Planificación y Control de Proyectos Tradicionales

El día de hoy revisaremos los temas relacionados con la planificación y el control de proyectos tradicionales. Como introducción, es importante recordar que cuando hablamos de productividad y de la aplicación del pensamiento Lean Construction, lo hacemos con el objetivo de incrementar la productividad y optimizar los recursos disponibles.

Para poder aplicar estrategias de mejora de la productividad, es fundamental partir de una línea base planificada. Es decir, necesitamos un punto de partida: una planificación previa que nos sirva como marco de referencia para implementar mejoras.

¿Por qué planificamos?

Planificar es fundamental para poder organizar y ordenar nuestro proyecto desde sus etapas iniciales. Nos permite prepararnos antes de actuar. Recordemos que un proyecto se define por su objetivo, plazo, costo, alcance y calidad, y además está rodeado de incertidumbre, especialmente en el sector construcción. Por ejemplo, pueden existir dudas respecto a cantidades, características del terreno o riesgos que deberán gestionarse adecuadamente.

Frente a ello, podemos establecer supuestos iniciales que nos permitan desarrollar una planificación, que luego será actualizada conforme contemos con información real.

Etapas previas y puntos de partida

Cuando se inicia la fase de inversión de un proyecto —tras obtener su viabilidad o factibilidad—, se comienza con la planificación técnica, que usualmente se formaliza a través del expediente técnico o documentos equivalentes. Hoy en día, tanto en el sector público como en el privado, se incorpora también el modelamiento digital a través de la metodología BIM, siguiendo los lineamientos del Plan BIM Perú y la Guía Nacional BIM.

Modelamiento digital y planificación

El modelo BIM no solo representa gráficamente la infraestructura (3D), sino que también incorpora información relacionada al tiempo (4D), permitiendo simular el avance de obra. Esto implica asociar cada componente del modelo con sus actividades y duración, facilitando una planificación más precisa.

Por ejemplo, técnicas como la sectorización permiten dividir el proyecto en áreas con características similares, promoviendo el trabajo simultáneo y mejorando la productividad.

Cronograma y herramientas de planificación

Para planificar el proyecto, se elaboran cronogramas iniciales —como el diagrama de Gantt— que detallan las actividades y sus duraciones. Estos cronogramas se alimentan de:

• Datos históricos o bases de datos de proyectos anteriores

• Estimaciones paramétricas

• Rendimientos de recursos

• Juicio experto de los profesionales

Además, es común que se utilicen diferentes tipos de calendarios:

• Calendario valorizado de obra

• Calendario de adquisiciones de materiales

• Calendario de uso de equipos

En contratos estandarizados como NEC o FIDIC, también se incorpora una narrativa del cronograma, que explica las decisiones, supuestos, riesgos y restricciones que condicionan el proyecto. Esta narrativa se vuelve aún más importante cuando el cronograma se actualiza durante la ejecución.

Conclusión

En resumen, la planificación inicial es un paso clave para lograr una ejecución eficiente. Involucra múltiples esfuerzos y herramientas, desde el modelamiento digital hasta la elaboración de cronogramas detallados, siempre considerando los riesgos y las condiciones específicas de cada proyecto. La buena planificación es la base sobre la que construiremos las estrategias de control y mejora de productividad que veremos más adelante en el curso.

1. ¿Qué es el diagrama de Gantt?

Es una herramienta visual para programar y controlar actividades en un proyecto. Es fácil de usar y entender.

2. ¿Por qué se usa en obras?

• Facilita la comunicación entre áreas.

• Permite actualizaciones sin alterar la ruta crítica.

• Ayuda a identificar retrasos y tomar decisiones a tiempo.

3. ¿Qué se necesita para usarlo bien?

• Conocimiento técnico.

• Información de tareos diarios y experiencia en campo.

4. Ruta crítica y software

• Se determina con herramientas como MS Project o Primavera.

• Es clave para identificar actividades que no deben retrasarse.

5. Métodos de programación

• CPM: usa duraciones fijas por actividad.

• PERT: usa tiempos estimados (optimista, probable, pesimista).

6. Importancia de los eventos o nodos

Permiten visualizar la secuencia lógica de las actividades y definir hitos del proyecto.

Cálculo de la Ruta Crítica y Holguras en un Diagrama de Flechas (Red de Actividades)

1. Escenario inicial:

Se parte de un diagrama de flechas básico, donde se observa la secuencia de actividades del proyecto (por ejemplo: A precede a B, C y D; B y C preceden a E; D no tiene sucesora).

2. Actividad ficticia:

Se introduce una actividad ficticia para diferenciar rutas que de otro modo tendrían la misma secuencia entre nodos. Esta estrategia permite distinguir caminos distintos en el análisis de ruta crítica.

3. Duración de actividades:

Se asignan plazos (en semanas) a cada actividad y se empieza el cálculo de los tiempos tempranos, es decir, los tiempos más próximos posibles para el inicio y fin de cada actividad.

4. Ruta crítica:

o Está compuesta por actividades que no tienen holgura (margen de retraso).

o El tiempo total de la ruta crítica define la duración mínima del proyecto.

o Las demás actividades sí tienen holgura y pueden retrasarse sin afectar el total del proyecto.

5. Cálculo de tiempos tempranos (avance de izquierda a derecha):

o Se parte del nodo inicial con tiempo 0.

o Se suma la duración de la actividad para llegar al siguiente nodo.

o Si un nodo es alcanzado por varias actividades, se toma el mayor tiempo acumulado.

6. Cálculo de tiempos lejanos (retroceso de derecha a izquierda):

o Se parte del nodo final con su tiempo total (máximo).

o Se restan las duraciones hacia atrás para calcular los posibles tiempos más lejanos.

o Si un nodo tiene varias actividades que regresan a él, se toma el menor valor.

7. Determinación de holguras:

o Toda actividad tiene un inicio temprano, inicio lejano, fin temprano y fin lejano.

o La diferencia entre los tiempos lejanos y tempranos permite calcular la holgura.

o Si la holgura es cero, la actividad está en la ruta crítica.

8. Conclusión:

o El análisis permite conocer qué actividades son críticas y cuáles tienen margen.

o Esto es clave para la gestión del cronograma y la toma de decisiones en la ejecución del proyecto

Programación de Obras y Gestión de Procesos

1. Programación basada en información y experiencia:

o La programación de obras no depende únicamente de la experiencia del proyectista, sino también de:

 Información histórica de la organización.

 Datos paramétricos y bases de datos de proyectos similares.

o Debido a la incertidumbre inicial, es necesario apoyarse en herramientas digitales y metodologías como el modelamiento digital y la participación temprana del contratista (Integrated Project Delivery - IPD).

2. Importancia de determinar plazos realistas:

o Establecer plazos permite identificar la ruta crítica y definir metas claras.

o Estas metas son fundamentales para guiar acciones y estrategias.

3. Relación entre programación y costos:

o La programación ideal no siempre coincide con las condiciones reales del proyecto (recursos, mano de obra, maquinaria).

o Si se requiere cumplir un plazo más corto que el previsto, se recurre a la compresión del cronograma.

4. Compresión del cronograma e intensificación de recursos:

o Implica reducir el tiempo aumentando personal o maquinaria (por ejemplo, duplicando cuadrillas).

o No es un gasto, sino una inversión estratégica basada en un análisis costo-beneficio.

o En algunos contratos, esta acción puede incluso generar incentivos económicos (esquemas pain/gain).

o Es especialmente necesario cuando el contratista está en riesgo de incumplir el plazo contractual.

5. Gestión de procesos y secuencia de actividades:

o Toda actividad implica una serie de procesos y procedimientos, tanto previos como posteriores.

o El éxito depende de reconocer relaciones de dependencia entre actividades (quién precede y quién sucede).

o Se establece una lógica de clientes internos, donde una actividad depende del buen resultado de otra (ej. vaciado de losa depende de instalaciones sanitarias previas).

o Estas relaciones demandan coordinación, supervisión y cumplimiento de estándares de calidad antes de continuar con la siguiente actividad.

6. Impacto en el cliente externo:

o Una buena gestión interna (procesos, tiempos, calidad) se traduce en resultados satisfactorios para el cliente externo (supervisor, comité de recepción, usuario final).

¿Qué representa un diagrama de flujo?

Un diagrama de flujo permite representar gráficamente:

• Todas las actividades del proceso.

• Las entradas y salidas.

• Los puntos de decisión (por ejemplo, verificar si una tarea fue realizada satisfactoriamente).

• Los documentos emitidos.

• Los procedimientos específicos y las actividades de soporte, como inspecciones, controles de calidad, tiempos de espera y posibilidades de retrabajo.

¿Cómo construir un diagrama de flujo?

Para realizar un diagrama de flujo adecuado, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Definir el objetivo del diagrama

Se debe establecer con claridad qué se busca alcanzar. Por ejemplo, si el objetivo es instalar un sistema eléctrico, el diagrama debe contemplar la coordinación con proveedores, instalación, pruebas, capacitaciones, documentación técnica, entre otros.

2. Identificar el proceso bajo estudio

Esto implica observar el proceso actual o el que se desea implementar, delimitando etapas y variantes importantes.

3. Esquematizar el proceso de forma general

Se agrupan acciones en etapas y se identifican las áreas o responsables por las que pasa el proceso.

4. Desarrollar el nivel de detalle requerido

Se representa cada actividad, documento y decisión de forma específica, considerando todas las ramificaciones posibles.

5. Identificar puntos de decisión

Por ejemplo: ¿Se cumplió con los requisitos? ¿El informe fue aprobado? Las respuestas pueden llevar a continuar el proceso o retroceder para ajustes.

6. Revisar el diagrama completo

Se evalúa si cumple con el objetivo planteado, se verifica la coherencia entre etapas y se consideran mejoras.

Simbología común

• Óvalo: Inicio o fin del proceso.

• Rectángulo: Actividad o tarea.

• Diamante: Punto de decisión (sí / no).

• Documento: Representado por un rectángulo con un lado curvado.

• Base de datos: Simbología similar a un CD.

• Conectores: Uniones entre procesos o subprocesos.

Objetivo de la sesión

• Comprender el uso de mapas de procesos y la cadena de valor en el contexto

de Lean Construction.

• Identificar y reducir desperdicios que afectan la productividad en obra.

Importancia de mapear procesos

• Permite desagregar actividades para identificar acciones que no aportan valor.

• Ayuda a visualizar cómo se ejecutan realmente los procesos.

• Detecta tiempos muertos, duplicidades y reprocesos innecesarios.

Conceptos clave

• Flujos: Conexión entre procesos, deben ser continuos y sin interrupciones.

• Procesos eficientes: Deben tener todos los requisitos para empezar y terminar

correctamente.

• Flujos eficientes: Minimizar esperas y decisiones tardías que afectan la

continuidad.

Cadena de valor

• Representación general de procesos que agregan valor a un producto o servicio.

• Incluye tanto actividades productivas como actividades necesarias pero no

contributivas.

• Involucra áreas de soporte y sus aportes al valor final.

• Relaciona procesos con costos, identificando desperdicios evitables o

inevitables.

Relación con el diagrama de flujo

• El diagrama de flujo es más detallado, orientado a procedimientos específicos.

• La cadena de valor es una visión más macro y estratégica, enfocada en

identificar valor y optimizar recursos.

Conclusión

• Lean Construction busca reducir desperdicios para asegurar la continuidad y

eficiencia de flujos y procesos.

• Mapear procesos y construir una cadena de valor es esencial para mejorar la

productividad en obras.

¿Por qué utilizar un Mapa de la Cadena de Valor?

El propósito principal de elaborar un mapa de la cadena de valor es conocer cómo se

están haciendo las cosas dentro de una organización o proyecto. Se trata de una

herramienta fundamental para entender los flujos de trabajo, identificar cuellos de

botella, tiempos de espera innecesarios y otras ineficiencias que afectan el desempeño

organizacional.

Por ejemplo, cuando se prepara una organización para una auditoría bajo normas ISO,

uno de los primeros pasos es mapear los procesos actuales. Si no se cuenta con

procedimientos formalizados, este paso resulta aún más esencial para establecer una

base clara sobre la cual mejorar.

El mapeo como punto de partida

El mapa de la cadena de valor nos permite capturar una “foto inicial” del estado real del

proceso. Aquí se sinceran las acciones de cada área o actor involucrado. Esto incluye

prácticas efectivas que podrían replicarse, así como problemas que deben corregirse.

Esta herramienta nos permite reconocer si:

• Hay tiempos de espera innecesarios,

• Algunas personas tienen mejores rendimientos en ciertas tareas,

• Existen duplicidades o vacíos en los procesos.

Todo esto es fundamental no solo en la construcción, sino también en consultorías,

industrias y servicios en general. Los cuellos de botella, las demoras en las revisiones

documentales o en la toma de decisiones, son formas de desperdicio que deben ser

identificadas y minimizadas.

El liderazgo como eje transversal

Para implementar con éxito la filosofía Lean, no basta con que el líder formal tenga

iniciativa. Es necesario que todos los integrantes del equipo asuman un rol de

liderazgo sobre sus responsabilidades. Esto incluye:

• Conocer a fondo los procesos de su área,

• Asumir responsabilidades sobre los resultados,

• Reconocer errores y limitaciones,

• Proponer mejoras viables y oportunas

Información real vs. datos históricos

Si bien los datos históricos y el juicio de expertos son herramientas útiles, no deben ser

la única fuente para la toma de decisiones. La realidad del proyecto en curso, con sus

particularidades, es única. Por tanto, se debe complementar la experiencia previa con

información de campo confiable y actualizada.

En este sentido, los expertos no deben limitarse a consultores externos o de “alto nivel”.

También deben ser considerados como expertos aquellos que ejecutan directamente

las tareas en obra, ya que conocen de forma precisa las condiciones reales y las

variables que afectan la producción.

Planificación colaborativa y herramientas Lean

Una herramienta clave en la filosofía Lean Construction es la planificación

colaborativa, que permite no solo prever y organizar actividades, sino también obtener

información de valor sobre el estado real de los procesos. Esta herramienta será

abordada con más detalle en sesiones posteriores, y nos brindará insumos valiosos para

construir ese mapa inicial de la cadena de valor con participación activa del equipo de

campo.

Diferencias entre Proceso, Tarea y Actividad

• Proceso: Conjunto de acciones o etapas encadenadas que transforman insumos

(información, materias primas, recursos) en un resultado (producto, servicio o

proceso intermedio).

• Actividad: Paso específico dentro de un proceso que contribuye directamente al

logro del resultado.

• Tarea: Unidad básica o mínima de trabajo que compone una actividad. Suelen

ser asignadas a una persona o equipo en particular.

Sobre Entregables, Procesos, Actividades y Procedimientos

¿Qué es un entregable?

Un entregable es cualquier resultado concreto o abstracto generado en el desarrollo de

un proyecto. No necesariamente se asocia a una única actividad, tarea o proceso. Un

entregable puede ser:

• El resultado de un proceso específico (por ejemplo, el entregable del Proceso 1).

• La suma de varios procesos que componen una fase (por ejemplo, los procesos

de la Fase 1 generan un entregable mayor).

• Un hito contractual (por ejemplo, el diseño del hospital o la entrega del

expediente técnico).

• Tangibles o intangibles (por ejemplo, planos y modelos 3D, o informes y

evaluaciones).

La definición de entregables debe hacerse en función de:

• Lo que se necesita controlar o supervisar.

• Lo que le permitirá al equipo de trabajo hacer seguimiento, verificar avances,

liberar etapas o descartar resultados.

Un entregable puede incluir:

• Planos.

• Memorias descriptivas.

• Planes de gestión.

• Modelos federados.

• Informes de desempeño, entre otros.

Entregables en el contexto contractual

En un contrato, los entregables suelen asociarse a hitos. Por ejemplo, en un contrato de

infraestructura hospitalaria con diseño, construcción y puesta en marcha, los hitos

podrían ser:

1. Diseño del hospital de contingencia.

2. Diseño del hospital definitivo.

3. Demolición del hospital existente.

4. Construcción de la contingencia.

5. Construcción de pabellones A y B.

6. Informes de atención o de desempeño.

Oportunidades de mejora en la ejecución de obras

1. Ejemplos prácticos de mejora

• Walker para adultos mayores:

Se le agregó asiento y compartimiento para mayor autonomía y comodidad.

• Construcción tradicional vs prefabricación:

o Losa vaciada in situ → se reemplaza por losa prefabricada, ahorrando

tiempo y mejorando calidad.

o Servicios higiénicos tradicionales → reemplazados por módulos

prefabricados, con conexiones listas.

• Detalles constructivos optimizados:

o Ducha en sitio → sardinel prefabricado reduce interferencias y tiempos

de ejecución.

2. Insumos y subcontratos

• Revisar constantemente los materiales y métodos puede generar eficiencias a

futuro (ej. bloques de concreto que no requieren pintura).

• Los subcontratos deben gestionarse con seguimiento a la calidad, no solo

delegar resultados.

3. Diseño pensando en el mantenimiento

• Elegir sistemas (eléctricos, sanitarios, muros) que reduzcan fisuras y

mantenimiento futuro.

• Prefabricados o soluciones con menor requerimiento de acabado contribuyen a

menor costo en el ciclo de vida.

4. Gestión y seguimiento

• Participación activa de proyectistas, supervisores y contratistas durante la

ejecución.

• Oportunidades de mejora también en la gestión de información, reuniones y

toma de decisiones.

5. Procesos de selección

• Tanto para contratistas como subcontratistas, la eficiencia en los procesos de

contratación es clave.

• Normativa exige eficiencia → resultados eficaces.

6. Resultado final y valor

• En proyectos privados: se incorporan al mercado (ej. inmuebles).

• En públicos: el producto influye en la calidad del servicio (ej. hospital o

aeropuerto).

• Las condiciones de ejecución influyen directamente en la satisfacción del

usuario final.

Cadena de Valor: Conceptos Clave

1. ¿Qué es una cadena de valor?

Es la secuencia de pasos, actividades y operaciones, con o sin valor agregado,

necesarias para fabricar un producto o prestar un servicio, desde los proveedores

(materiales, mano de obra, equipos) hasta el cliente final.

2. Valor agregado vs. no agregado

• Valor agregado: Operaciones que transforman el producto y generan utilidad

para el cliente. Ejemplo: Mezcla de cemento, arena y agua para construir un

muro.

• No valor agregado: Actividades que no transforman, pero son necesarias.

Ejemplo: Almacén, transporte, inspecciones, inventarios, esperas planificadas.

3. Tipos de flujos en la cadena de valor

• Flujo de materiales: Desde la adquisición de materia prima hasta su

transformación y entrega final. Requiere buena planificación (ej. términos de

referencia, just in time).

• Flujo de información: Soporta y dirige los procesos. Incluye planes, diseños,

órdenes de compra, retroalimentación y gestión del conocimiento.

• Flujo de personas: Mano de obra y staff que ejecutan y gestionan procesos.

• Flujo de procesos: Interconexión entre actividades que aseguran la

transformación y el cumplimiento de metas.

4. Mapeo de la cadena de valor

• Representa gráficamente los flujos de materiales, información y procesos.

• Usa símbolos para identificar procesos, decisiones, actores y documentos.

• Facilita el análisis de eficiencia, cuellos de botella y oportunidades de mejora.

Etapas del Mapeo

1. Estado Actual:

o Foto del proceso tal cual está.

o Se identifican tiempos que agregan y no agregan valor.

o Se reconocen desperdicios y se asignan indicadores a cada operación.

2. Estado Futuro:

o Diseño de una propuesta de mejora basada en el diagnóstico.

o Se busca generar flujo continuo y eliminar tiempos improductivos.

o Se pueden incluir eventos Kaizen para implementar mejoras.

Herramientas y Técnicas

• Estudio de tiempos y movimientos.

• Carta balance para registrar tareas, tiempos y condiciones.

• Análisis de sistemas de calidad, inventarios y tiempos de operación.

• Uso de supermercados (buffers) cuando no se logra flujo continuo.

Conclusiones

• El mapeo de la cadena de valor no solo mejora la productividad, sino que

también ayuda a reducir desperdicios y pérdidas.

• Es un instrumento clave para planificar mejor los proyectos, garantizando

transparencia, calidad y eficiencia.

Last Planner System (LPS)

1. ¿Qué es el Last Planner System?

Es una herramienta clave de la filosofía Lean Construction, centrada en la planificación colaborativa y basada en la participación de quienes ejecutan directamente las tareas de obra (últimos planificadores).

2. ¿Quiénes son los "últimos planificadores"?

Son los jefes de cuadrilla, supervisores o especialistas que tienen información precisa sobre la ejecución real de los trabajos. Su participación permite una programación realista y viable.

3. Objetivos del LPS:

Mejorar la planificación y control de obra.

Regular el flujo de trabajo.

Reducir desperdicios.

Optimizar recursos (tiempo, mano de obra, materiales).

4. ¿Cómo funciona?

Se parte de una planificación general.

Se recaba información directa de los ejecutores.

Se generan compromisos semanales y se hace seguimiento.

Se analizan los incumplimientos y se extraen lecciones aprendidas.

5. Ventajas clave:

Promueve el trabajo colaborativo real y constante.

Aumenta la certeza en la programación.

Favorece la mejora continua al identificar errores y condiciones reales.

Protege el proyecto mediante información transparente desde el campo.

6. Aplicabilidad:

Es especialmente útil en obras complejas o de gran envergadura, donde intervienen múltiples actores y tareas interdependientes.

Last Planner System (LPS)

1. Principios clave

Es un sistema colaborativo basado en el compromiso personal de los últimos planificadores (jefes de cuadrilla, capataces, etc.).

Promueve la planificación realista, basada en información de quienes ejecutan el trabajo.

2. Rol de los últimos planificadores

Contribuyen con información sobre cómo se ejecutará el trabajo.

Participan en conversaciones para validar decisiones.

Se busca su arraigo y compromiso con el proyecto al incluirlos en la toma de decisiones.

3. Coordinación y reuniones

Se realizan reuniones periódicas entre los últimos planificadores para:

Coordinar tareas.

Identificar restricciones.

Asegurar el flujo continuo de producción.

4. Herramientas y seguimiento

Uso de herramientas como el Look Ahead (planificación de 6 semanas).

Indicador clave: PPC (Porcentaje del Plan Completado), que mide el cumplimiento de tareas planificadas.

5. Mejora continua

Análisis de razones de no cumplimiento.

Identificación de oportunidades de mejora y toma de decisiones correctivas.

6. Transparencia y visualización

Resultados semanales visibles para todo el equipo.

Uso de formatos simples y gráficos para facilitar el entendimiento (diagramas de Gantt, gráficos de barras, colores, etc.).

7. Aplicación práctica

Aunque en el sector público no siempre se exige formalmente, muchos profesionales aplican sus principios de eficiencia y productividad.

No es una norma, sino una filosofía con herramientas adaptables al contexto del proyecto.

Last Planner System (LPS)

1. ¿Qué es el Last Planner System?

Es una herramienta de planificación colaborativa perteneciente a la filosofía Lean Construction que busca mejorar la eficiencia en proyectos de construcción, optimizando recursos y fomentando la mejora continua.

2. Beneficios principales

Optimiza recursos.

Detecta errores para mejorar procesos futuros.

Promueve una cultura organizacional enfocada en la productividad y generación de valor.

Mejora la programación y coordinación del trabajo.

3. ¿Quiénes son los “últimos planificadores”?

Capataces, jefes de obra o ejecutores de subcontratos.

Personas con experiencia directa en obra que aseguran el flujo de trabajo predecible.

Tienen voz activa en la planificación, proponiendo ideas sostenibles.

4. Sistema Pull vs Push

Pull (Jalar): Información y decisiones basadas en la experiencia real del campo.

Push (Empujar): Impulso tradicional sin retroalimentación.

LPS combina ambos, priorizando el Pull, pero sin descartar el Push para ejecución efectiva.

5. Espacios de colaboración: “Obeya Room”

Sala de reuniones cerca de la obra.

Lugar donde se comparten ideas, decisiones, avances y problemas.

Favorece la confianza, la transparencia y la comunicación efectiva del equipo.

6. Rol en la planificación

Fomenta reuniones formales e informales (semanales, mensuales, de avance).

Facilita la participación activa de todos los actores.

Ayuda a anticipar riesgos y evitar desperdicios (esperas, inventarios, cuellos de botella).

7. Origen e influencia

Inspirado en el Sistema de Producción Toyota.

Parte integral de la Lean Construction, con evolución hacia un modelo centrado en la experiencia del ejecutor.

Elementos del Last Planner System

1. Plan Maestro o Planificación por Fases

o Define a alto nivel qué se va a hacer en todo el proyecto.

o Puede organizarse por fases según la naturaleza del proyecto.

2. Pull Session (Sesiones Pull)

o Reuniones colaborativas para obtener información directamente de los responsables de ejecución.

o Ayudan a acordar formas de trabajo y planificaciones realistas.

3. Lookahead Plan (Plan de Vista Adelantada de 4 a 6 semanas)

o Planificación intermedia entre el plan maestro y el plan semanal.

o Analiza actividades ejecutadas, actuales y próximas.

o Se actualiza regularmente.

4. Weekly Work Plan (Plan Semanal de Trabajo)

o Detalla las actividades específicas a ejecutar cada semana.

o Incluye responsables, cantidades y criterios de ejecución.

5. PPC (Percent Plan Complete)

o Indicador del porcentaje de tareas planificadas que se completaron según lo programado.

o Se analiza junto con las razones de no cumplimiento.

6. Planilla de Restricciones

o Lista de restricciones identificadas para la ejecución de tareas.

o Se debe gestionar para liberar las restricciones a tiempo.

7. Stand-Up Meetings (Reuniones de Pie)

o Cortas, de máximo 15–20 minutos.

o Se realizan en obra para resolver problemas específicos rápidamente.

8. Weekly Meetings (Reuniones Semanales)

o Reuniones formales para revisar avances, tomar acuerdos, generar programación futura y presentar informes.

9. Revisión de la Planificación Pull

o Comparación entre el cronograma original y el actualizado tras las Pull Sessions.

o Permite evaluar mejoras y decisiones tomadas durante la planificación colaborativa.

Beneficios del Last Planner System (LPS)

1. Flujo de trabajo más predecible

o Se reduce la incertidumbre.

o Mayor claridad sobre lo que se debe hacer y cuándo.

2. Mejor organización y reuniones más productivas

o Reuniones breves, con enfoque en lo esencial.

o Participación activa del equipo.

3. Reducción de disputas

o Planificación transparente y consensuada.

o Comunicación fluida y honesta.

4. Identificación de cuellos de botella

o Problemas en el flujo se detectan y corrigen rápidamente.

5. Decisiones colaborativas

o Los equipos coordinan secuencias, tiempos y recursos.

6. Optimización del proyecto

o Reducción de plazos y costos operativos.

o Aumento de la calidad y seguridad en obra.

o Mejora de la productividad del personal.

7. Planificación confiable

o Filtra tareas del plan maestro para enfocarse en lo factible y ejecutable.

Causas comunes de falla en el LPS

1. Falta de liderazgo

o Débil seguimiento de roles clave, como jefes o gerentes.

2. Inercia organizacional

o Resistencia al cambio y apego a prácticas tradicionales.

3. Desconocimiento del sistema

o Falta de formación práctica del equipo sobre el LPS.

4. Dificultades contractuales

o Contratos complejos o mal redactados que impiden fluidez en la ejecución.

5. Falta de experiencia del staff

o Desconocimiento del sistema por parte de mandos superiores.

Last Planner System (LPS)

1. Comparación entre planificación tradicional y LPS

• Planificación tradicional: enfoque push, empuja tareas sin asegurar que estén listas para ejecutarse.

• LPS: combina enfoques pull (extrae tareas listas desde la realidad de obra) y push (para cumplir compromisos), permitiendo mayor control y compromiso.

2. Diferencias clave

• Participación de múltiples actores en la planificación.

• Consenso en la definición de tareas, hitos y duración.

• Delegación anticipada de tareas específicas y cuantificables.

• Seguimiento detallado de actividades.

• Generación de aprendizaje continuo y transferencia de conocimiento.

3. LPS como sistema de control de producción

• Más allá de planificar, controla la ejecución real.

• Establece “reglas del juego” conocidas por todos los actores del proyecto.

• Permite anticipar decisiones y reducir incertidumbre.

4. Vinculación entre Lean Construction y planificación colaborativa

• LPS es columna vertebral de la filosofía Lean en obra.

• Apoya la reducción de desperdicios, mejora continua y toma de decisiones informadas.

• Facilita la documentación y estandarización del conocimiento para futuros proyectos.

5. Participación temprana

• Permite incorporar a todos los actores del proyecto desde fases iniciales.

• La información del último planificador (last planner) aporta previsión antes del inicio de su intervención operativa.

• Alinea a todas las partes con un objetivo común.

6. Niveles de planificación en LPS

Nivel de planificación Objetivo principal Intervención del LPS

Plan Maestro Qué creemos que se puede hacer. Basado en objetivos generales. No

Plan Intermedio Qué sabemos que podemos hacer. Planificación previa y durante la obra. Sí, parcialmente

Plan Semanal / Diario Qué se puede hacer realmente. Acciones específicas. Sí, con alto nivel de detalle

• Planificación intermedia: se actualiza por cambios, retrasos o restricciones.

• Plan de trabajo semanal/diario: enfocado en la producción. Se monitorea, controla y se alimenta con reportes.

7. Implementación del Last Planner System

Fases:

1. Capacitación y formación

o Comprender el sistema y la filosofía Lean.

o Equipos preparados para aplicar el LPS.

2. Iniciativas Lean

o Identificar desperdicios.

o Promover el uso eficiente de recursos.

3. Desarrollo de planes

o Plan Maestro: visión general del proyecto.

o Lookahead Plan: anticipación a restricciones y preparación.

o Planes semanales/diarios: programación detallada de tareas y compromisos.

4. Seguimiento y control

o Monitoreo constante del cumplimiento.

o Evaluación de desempeño.

o Retroalimentación mediante lecciones aprendidas.

8. Beneficios del LPS

• Mayor compromiso y responsabilidad colectiva.

• Toma de decisiones basada en datos reales.

• Flexibilidad ante cambios en obra.

• Mejora continua a través de análisis de errores y aciertos.

• Cultura colaborativa y aprendizaje organizacional.

Sectorización en la Planificación y Ejecución de Obras

1. Introducción

La sectorización es una herramienta clave en la planificación de proyectos de construcción. Consiste en dividir el espacio de obra en sectores para organizar mejor las actividades, reducir tiempos muertos y ejecutar varios frentes en simultáneo. Su aplicación permite una mejor gestión de recursos y seguimiento del avance del proyecto.

2. Fundamento de la Sectorización

2.1. Base del análisis

Se inicia con el layout general del proyecto (plano maestro), donde se identifican las áreas o elementos constructivos que lo conforman. A partir de ello, se puede dividir horizontalmente (emplazamiento) o verticalmente (niveles), según las características de la infraestructura.

2.2. Objetivo principal

Permitir el trabajo simultáneo en distintas zonas del proyecto mediante la estrategia de trenes de trabajo, que agrupa actividades encadenadas como:

Vaciado de elementos verticales (columnas, placas)

Instalación de sistemas

Vaciado de losas

3. Proceso de Sectorización

3.1. Análisis de metrados

Se evalúan los metrados de concreto (m³) y encofrado (m²). Estos se dividen entre la cantidad de sectores deseados, buscando una distribución equilibrada de la carga de trabajo.

3.2. Consideración de elementos verticales

También se analiza el volumen de concreto y encofrado de columnas y placas, asegurando que cada sector tenga una proporción similar de actividades verticales.

3.3. Factores externos

La cantidad de sectores no solo depende del diseño interno, sino también de condiciones exógenas como:

Cantidad y ubicación de accesos

Seguridad pública o del entorno

Logística y movimiento de materiales y equipos

4. Seguimiento y Control

La sectorización no solo permite planificar, también facilita el seguimiento gráfico (plano impreso) o digital mediante modelos BIM, para registrar el avance real del proyecto de forma diaria o periódica.

5. Conclusión

La sectorización es una herramienta integral que mejora la planificación, ejecución y control de obras. Permite trabajar en paralelo, optimizar recursos y reducir tiempos de espera, logrando mayor eficiencia y organización en los proyectos de construcción.

Estrategias de Planificación y Ejecución Eficiente en Obras

1. Definición y objetivo de la sectorización

1. La sectorización consiste en dividir el proyecto en zonas de trabajo para facilitar una ejecución simultánea, ordenada y eficiente.
2. Su principal objetivo es equilibrar la carga de trabajo entre sectores mediante el análisis de metrados horizontales (losas, vigas) y verticales (muros, placas).

2. Balance de metrados

1. Se realiza un cálculo iterativo de los metrados en cada sector.
2. Aunque no siempre se logran valores exactos, se busca una equidad aproximada (ej. losas entre 5.67 m³ y 7.9 m³).
3. Si los metrados difieren mucho, se ajustan los límites de los sectores.

3. Reglas técnicas y constructivas

1. No se deben dividir elementos estructurales como vigas.
2. Las losas pueden dividirse solo si se respeta el sentido estructural y el corte correcto para evitar fallas como juntas frías.

4. Beneficios operativos

1. Permite un mejor control del avance diario.
2. Optimiza la ejecución con herramientas como trenes de trabajo y programación por actividades.
3. Minimiza retrabajos y desperdicios.

5. Integración con herramientas modernas

1. Se articula con metodologías Lean Construction y BIM.
2. Facilita una planificación realista con programación sectorizada y detallada.

6. Consideraciones finales

1. Es clave planificar antes del inicio de obra.
2. Se deben contemplar restricciones externas y ajustar sectores según estas condiciones.
3. Los gastos generales deben calcularse considerando el tiempo de planificación y ejecución prolongada.

Gestión de la Sectorización y Lotes de Transferencia en Obras

1. Importancia de la Sectorización en la Programación de Obras

1. La sectorización permite dividir el proyecto en zonas independientes para facilitar su ejecución.
2. Cada sector puede avanzar de forma escalonada según su progreso y conformidad.
3. Es clave en obras de gran envergadura (como edificios multifamiliares) para coordinar trabajos simultáneos.

2. Consideraciones Técnicas y Económicas

1. Las labores de planificación deben considerarse como parte del gasto general.
2. Esto incluye honorarios de profesionales en planificación o consultores externos.
3. Es responsabilidad del contratista incluir estos costos desde la programación.

3. Aplicación Práctica: Layout y Sectores de Obra

En un edificio multifamiliar de 7 pisos y 4 sótanos con 76 departamentos:

1. Se sectoriza por elementos estructurales y repetitivos (plantas típicas, encofrados).
2. Se identifican 4 sectores que permiten ordenar el avance constructivo.
3. Cada sector está asociado a metrados similares (aunque no necesariamente iguales).

4. Buenas Prácticas de Organización en Campo

Se requiere conocer el estado real del proyecto: accesos, grúas, bandas transportadoras.

La planificación debe considerar áreas asignadas, almacenes, oficinas técnicas y rutas logísticas.

La sectorización ayuda en:

1. Planificación maestra.
2. Cartas balance y circuitos de trabajo.
3. Control de calidad y protocolos.
4. Pedidos y gestión de materiales.

5. Lotes de Producción y Lotes de Transferencia

1. Lote de Producción: Conjunto de actividades para completar una parte constructiva (ej. vaciado de losa).
2. Lote de Transferencia: Intervalo entre lotes que permite conectar procesos (ej. fin de excavación → inicio de solado).
3. En estos momentos se toman decisiones, se realizan ensayos, controles de calidad o pruebas técnicas.

6. Caso de Estudio: Problemática con Cuadrilla Sanitaria

1. Obra de 54 departamentos presenta retrasos por instalación tardía de tuberías sanitarias.
2. La cuadrilla termina instalaciones justo antes del vaciado, sin tiempo para pruebas previas (estanqueidad o presión).
3. Esto genera retrasos, riesgos técnicos y afecta la calidad del vaciado estructural.

7. Propuesta de Mejora: Lean Construction y Lotes de Transferencia

Objetivos específicos:

1. Que la cuadrilla sanitaria trabaje al menos un día antes del vaciado.
2. Reducir el tiempo de ejecución de instalaciones sanitarias.

Herramientas:

1. Uso de bloques de transferencia.
2. Aplicación de cartas balance.
3. Reorganización del cronograma para eliminar holguras innecesarias.
4. Mejora del desempeño global a través de metodologías Lean.

Sinergia entre la Filosofía Lean Construction y la Metodología BIM

1. Introducción

La gestión moderna de proyectos de construcción demanda enfoques que mejoren la eficiencia, reduzcan errores y optimicen recursos. En este contexto, la filosofía Lean Construction y la metodología BIM se presentan como aliados estratégicos.

2. Filosofía Lean Construction

Objetivo principal: Reducir desperdicios y maximizar el valor.

Herramientas clave:

1. Last Planner System (LPS): técnica colaborativa que mejora la programación al incorporar información directa de los especialistas de campo.
2. Integrated Project Delivery (IPD): fomenta la participación temprana de todos los actores del proyecto.

Importancia de herramientas de soporte: Lean requiere apoyo tecnológico y metodológico para su aplicación efectiva, como cronogramas de Gantt y software especializado (ej. Microsoft Project).

3. Metodología BIM

Significado: Building Information Modeling (Modelado de Información para la Construcción).

Propósito: Centralizar y gestionar información digital del proyecto desde su planificación hasta su ejecución.

Beneficios:

1. Integración de datos de tiempo, costo, materiales y recursos.
2. Mejora del control y seguimiento mediante modelos actualizados (modelo federado).
3. Facilitación de la toma de decisiones basada en información precisa y actual.

4. La Sinergia Lean – BIM

Lean y BIM se complementan:

1. Lean aporta la filosofía de mejora continua y optimización de procesos.
2. BIM brinda la herramienta tecnológica para implementar esta filosofía de forma eficiente.

Juntas, permiten:

1. Una gestión más eficaz de proyectos.
2. Mayor control y coordinación entre actores.
3. Reducción de errores, retrabajos y desperdicios.
4. Entrega integrada y colaborativa del proyecto.

5. Conclusión

La articulación entre Lean Construction y BIM representa un avance significativo en la industria de la construcción. Su aplicación conjunta promueve proyectos más sostenibles, eficientes y colaborativos, alineados con los estándares actuales de productividad y calidad.

La Metodología BIM: Gestión Colaborativa e Integrada de Proyectos de Construcción

1. Más allá del modelado tridimensional

La metodología BIM (Building Information Modeling) no se limita a la creación de un modelo tridimensional. Su esencia radica en la integración de información detallada sobre todos los elementos de un proyecto, desde estructuras e instalaciones hasta tiempos, costos y mantenimiento.

BIM permite gestionar esta información en un entorno digital colaborativo, donde múltiples actores ingresan, consultan y coordinan datos en tiempo real. Se apoya en diversos softwares, no solo Revit, sino también otros especializados en diseño estructural, instalaciones y cronogramas, como Primavera.

2. Modelado con información integrada

La ventaja de BIM es que combina lo gráfico con datos técnicos y administrativos. No solo se ve la estructura, sino también cómo se construirá, cuánto costará, cuánto durará y qué recursos serán necesarios. Toda esta información integrada permite planificar con precisión y minimizar errores durante la ejecución.

3. Trabajo colaborativo en entornos virtuales

Una característica clave del BIM es el trabajo colaborativo. A diferencia del trabajo en equipo tradicional, el trabajo colaborativo requiere una interacción activa y constante entre todos los involucrados: proyectistas, técnicos, usuarios, beneficiarios y entidades con restricciones o requerimientos.

Este trabajo no es presencial necesariamente. La pandemia demostró que se puede colaborar eficazmente en entornos virtuales y en tiempo real, incluso desde diferentes países y zonas horarias.

4. Participación temprana de todos los actores

BIM promueve la participación temprana de diversos interesados en el proyecto, incluyendo comunidades beneficiarias, operadores, entidades normativas y especialistas. Esto permite una gestión más realista y cercana a las necesidades reales del entorno.

5. Evitar el uso ineficiente de herramientas

Utilizar BIM de forma efectiva implica abandonar prácticas duplicadas e ineficientes. Por ejemplo, si se usa Revit para modelar, no debe usarse AutoCAD para lo mismo. El uso simultáneo de herramientas para tareas iguales solo genera pérdida de tiempo y recursos.

6. Implementación gradual y soporte técnico

La adopción de BIM puede representar un reto, especialmente durante la etapa de transición. Es necesario capacitarse, comprender los softwares, y contar con asistencia técnica para aprovechar todas las funcionalidades. Solo así se logrará un uso eficiente que genere procesos ágiles y resultados efectivos.

Conclusión

BIM es mucho más que una herramienta de diseño. Es una metodología integral para planificar, diseñar, construir y operar infraestructuras de forma colaborativa, digital y eficiente. Su aplicación adecuada permite decisiones anticipadas, menor riesgo, mejor control de costos y mayor sostenibilidad en los proyectos públicos y privados.

Adopción Progresiva de la Metodología BIM en Proyectos de Infraestructura Pública y Privada

1. Introducción a la Metodología BIM y su Impacto

La metodología BIM (Building Information Modeling) permite gestionar digitalmente proyectos de infraestructura desde su planificación. Su aplicación ha demostrado generar importantes beneficios, como ahorros de costos: 15% en infraestructura vertical, 16% en horizontal y 12% en infraestructura industrial (según datos del Reino Unido entre 2011-2015). También puede llegar a reducir costos hasta en un 20%.

2. Experiencia del Sector Privado en Perú

En Perú, BIM ha sido implementada inicialmente por el sector privado, especialmente por empresas inmobiliarias, constructoras y proyectistas, interesadas en mejorar la rentabilidad de sus proyectos. Desde el 2015, varias organizaciones ya capacitaban a su personal en software como Revit o MEP, promoviendo el modelamiento digital como parte de su estrategia competitiva.

3. Impulso del Estado a partir de 2019

A partir del 2019, el Estado comenzó a plantear la necesidad de adoptar BIM como una política progresiva, para alinearse con los avances del sector privado y facilitar la interoperabilidad en proyectos públicos. Esta decisión surgió tras reuniones entre actores públicos y privados, motivadas también por experiencias de otros países de Latinoamérica.

4. Estrategia Estatal y Beneficios Esperados

La estrategia del Estado se orienta a modernizar la gestión de obras públicas, garantizar la finalidad pública de los proyectos y cerrar brechas de infraestructura y servicios. Esto implica que las entidades públicas deben contar con capacidades, estándares, hardware y software adecuados para revisar, monitorear y comprender proyectos ejecutados con BIM.

5. Marco de Implementación Nacional

La adopción de BIM en el sector público está enmarcada en el Plan y la Guía Nacional BIM, que establecen procesos, capacidades requeridas y estándares de cumplimiento. La implementación se concibe como una oportunidad de innovación institucional, con enfoque colaborativo y centrado en la mejora del valor entregado a los ciudadanos.

6. Conclusión

La adopción de BIM no solo responde a una necesidad técnica, sino a una visión estratégica orientada al desarrollo sostenible y eficiente del país. Tanto en proyectos por administración directa como en modalidades como obras por impuestos o concesiones, BIM se consolida como una herramienta clave para mejorar la planificación, ejecución y seguimiento de la inversión pública.

Del BIM al BOOM: Gestión Integral del Ciclo de Vida de la Infraestructura

1. ¿Qué es BIM?

Cuando hablamos de BIM (Building Information Modeling), nos referimos a una metodología para modelar la información de construcción. Sin embargo, no debemos reducirlo solo al modelado tridimensional. BIM forma parte de un enfoque más amplio que abarca distintas etapas y dimensiones del proyecto.

2. BIM en la planificación

Usamos BIM, sobre todo, durante la etapa de planificación. Es aquí donde se inicia la toma de decisiones, se evalúan interferencias, incompatibilidades, y se revisan los avances del diseño. El modelo no solo tiene representación en 3D, sino que puede incluir dimensiones adicionales:

1. 4D: cronograma
2. 5D: costos
3. 6D: sostenibilidad
4. 7D: eficiencia energética

Esto permite utilizar el modelo tanto en el diseño como en la ejecución, para el monitoreo y control del proyecto.

3. BAM: Del modelo a la ejecución

El BAM (Building Assembling Modeling) representa la fase de implementación. Aquí el modelo BIM se usa para hacer seguimiento a la ejecución, verificando que se realice conforme al plan.

Durante esta etapa pueden surgir modificaciones o nuevas necesidades, lo que requiere actualizar documentos y versiones del diseño. Por eso, es fundamental que el modelo inicial tenga información certera desde el principio.

Aunque la planificación tradicional acepta la incertidumbre como parte del proceso, BIM propone reducirla con un modelo digital colaborativo que concentre toda la información del proyecto.

4. Colaboración y calidad del modelo

La ventaja del trabajo con BIM está en su enfoque colaborativo. Al modelar con distintas disciplinas en conjunto, se resuelven muchos errores antes de llegar a la obra. Preguntas, errores de diseño y dudas se resuelven en tiempo real, mejorando la calidad del modelo.

Esto reduce la cantidad y el impacto de cambios durante la ejecución, aunque siempre pueden presentarse ajustes.

5. BOOM: Gestión durante la operación

Finalmente, llegamos al BOOM (Building Operation Modeling). No es una metodología distinta, sino la evolución natural de BIM durante la operación y mantenimiento de la infraestructura.

Toda infraestructura está destinada a operar, y esa operación cuesta: combustible, personal, insumos, mantenimiento. Por ello, es clave que las decisiones tomadas en el diseño se alineen con las necesidades de operación.

Ejemplos:

1. Un material barato mal seleccionado para pisos puede requerir reemplazo prematuro.
2. Elegir luminarias más caras con carga solar puede reducir el consumo eléctrico y el mantenimiento.

Pensar en el costo total del ciclo de vida permite decisiones más inteligentes, sobre todo en proyectos públicos donde los usuarios no siempre tienen todos los recursos necesarios para operar eficientemente.

6. Reflexión final

BIM no termina en el diseño. Su potencial se maximiza cuando se extiende hacia el BAM y el BOOM. Así, permite evaluar decisiones no solo en el corto plazo, sino también proyectar su impacto en la operación y mantenimiento.

Este enfoque integral permite una evaluación más completa del beneficio real de cada decisión tomada.

Sinergia entre BIM y Lean Construction para una Gestión Integral del Ciclo de Vida

1. Complementariedad entre BIM y Lean

BIM (Building Information Modeling) y Lean Construction no son enfoques opuestos. Ambos buscan optimizar recursos, reducir desperdicios y mejorar la productividad. Mientras Lean se centra en la filosofía de eliminar actividades que no agregan valor, BIM proporciona herramientas digitales para tomar decisiones informadas y anticipadas. Ambos enfoques se soportan mutuamente y comparten objetivos comunes.

2. BIM como conjunto de metodologías

Más allá de un software, BIM es un sistema de metodologías y estándares. Integra el Project Management, Construction Management, Lean Construction, Integrated Project Delivery y el Building Life Cycle Management, lo que permite una visión holística de todo el ciclo de vida del proyecto y del activo construido.

3. Participación temprana y gestión de riesgos

En un enfoque de Integrated Project Delivery, se busca la participación temprana de constructores, proveedores y demás actores, quienes aportan información y asumen riesgos según sus capacidades. Esto permite una mejor planificación, una asignación eficiente de riesgos y resultados más controlados y sostenibles.

4. Dimensiones del BIM

1. 3D: Modelado con atributos específicos (materiales, ubicación, etc.).
2. 4D (Tiempo): Simulación de avances mediante cronogramas ligados al modelo digital.
3. 5D (Costos): Integración del presupuesto con el modelo para estimar materiales y costos de ejecución y operación.
4. 6D (Sostenibilidad): Evaluación del impacto ambiental y eficiencia energética.
5. 7D (Operación): Gestión del activo construido con modelos as built y seguimiento del ciclo de vida útil.

5. Herramientas Lean aplicadas al BIM

Conceptos como la sectorización (división del proyecto en frentes de trabajo similares) permiten avances progresivos y continuos, facilitando flujos sin interrupciones. Esto se combina con la planificación colaborativa y la digitalización del modelo, logrando una ejecución más eficiente.

6. Ciclo de vida y legado informativo

BIM permite conservar y transferir la información del proyecto a lo largo de su ciclo de vida. El modelo digital se convierte en un legado útil no solo para el proyecto actual, sino también para futuras intervenciones y decisiones estratégicas.

Integración de BIM y Lean Construction en la Planificación y Ejecución de Proyectos

1. Sinergia entre BIM y Lean Construction

La metodología BIM (Building Information Modeling) se relaciona directamente con la filosofía Lean Construction, originada en el sector automotriz como Lean Manufacturing. Ambas metodologías buscan la optimización de recursos y el control eficiente en los proyectos de construcción.

2. Herramientas Lean aplicadas mediante BIM

Lean Construction ofrece diversas herramientas útiles en proyectos de infraestructura, como:

1. Trenes de trabajo
2. Buffers y lotes de transferencia
3. Cartas balance
4. Curvas de rendimiento (curva S)
5. Seguimiento del porcentaje del plan cumplido (PPC)

Estas herramientas pueden implementarse y visualizarse de manera efectiva en un modelo BIM.

3. Planificación y simulación con Look Ahead Plan

El Look Ahead Plan (Lucas Head) permite planificar en ventanas de 4 a 6 semanas. Con el soporte del modelo BIM, esta planificación se puede simular visualmente usando colores y sectorización, mostrando las actividades por ejecutar en cada semana.

4. Control y seguimiento del avance

Mediante BIM, se puede:

1. Comparar el avance real frente al planificado (curva S).
2. Obtener indicadores como el valor ganado.
3. Registrar causas de incumplimiento para generar mejoras.

Esto permite una toma de decisiones basada en datos y una evaluación de la gestión técnica y administrativa.

5. Planificación de detalle: de lo macro a lo micro

Se parte de un programa maestro (Master Plan), modelado en BIM, que muestra toda la infraestructura. Luego, se baja al detalle con:

1. Planes semanales
2. Planes diarios
3. Seguimiento con histogramas de ejecución

6. Aprendizaje y mejora continua

Las causas de incumplimiento identificadas en el Lucas Head no solo solucionan problemas puntuales, sino que revelan fallas estructurales del proyecto. Con ello, se generan lecciones aprendidas, que fortalecen la gestión y mejoran la ejecución futura.

Planificación Lean y Aplicación del Modelo BIM en Obras

1. El Master Plan como Cronograma General

El Master Plan es una herramienta de planificación global donde se representan las actividades por paquetes de trabajo en función de los meses. No se detalla por días o semanas, pero permite visualizar en qué periodo debe ejecutarse cada grupo de actividades. Además, se acompaña con un plano en planta del proyecto, donde se identifican los distintos sectores a intervenir, lo cual facilita la programación por zonas.

2. Planificación Detallada con el Look Ahead Plan (Lucas Head)

A partir del Master Plan se desarrolla el Lucas Head, que abarca un periodo de cuatro semanas. Aquí las actividades ya se programan día por día. Por ejemplo, en la semana 15, del lunes al sábado, se puede planificar el tarrajeo de muros en la Unidad de Cuidados Intensivos. Actividades como contrapisos, tabiques de drywall, zócalos y cerámicos se planifican considerando secuencias técnicas, fragua de materiales y posibilidad de traslape de tareas.

3. Ventajas de BIM en la Planificación Visual

El modelo BIM permite identificar zonas del proyecto, asignar colores por avance o fase de ejecución, y simular visualmente el desarrollo del trabajo. Así se facilita la comprensión de las tareas a ejecutar en cada sector y su interacción con otras actividades en curso.

4. Coordinación Colaborativa y Participación Activa

Las reuniones de planificación (semanales o diarias) deben ser espacios dinámicos, participativos, y propicios para la toma de decisiones. Participan todos los involucrados, incluidos los últimos planificadores y el personal de staff. Se utilizan pizarras, modelos digitales y proyecciones para analizar el estado del proyecto, anticipar restricciones, y buscar soluciones en conjunto.

5. Gestión de Restricciones

Dentro del proceso de planificación, se identifican y gestionan restricciones técnicas, logísticas o administrativas (como la aprobación de adicionales). Estas restricciones pueden haberse identificado desde el inicio o surgir durante la ejecución. Se lleva un registro del estado de cada restricción (pendiente, en proceso, resuelta) para evaluar su impacto y tomar decisiones oportunas.

6. Del Plan Semanal al Plan Diario

Con base en el Lucas Head, se define un Plan Semanal con el inventario de trabajo ejecutable. Posteriormente, se genera el Plan Diario, donde se detallan tareas específicas por cuadrilla, metrado estimado, y sectores a intervenir cada día. Este nivel de detalle supera al de un cronograma tradicional, permitiendo traslapar actividades, optimizar recursos y reducir holguras.

7. Indicadores de Cumplimiento: El Porcentaje de Plan Cumplido (PPC)

Se mide semanalmente el porcentaje de tareas programadas que fueron realmente ejecutadas (PPC). Un indicador bajo (ej. 50%) activa una alerta, mientras que niveles del 75% u 80% aún permiten tomar medidas correctivas. Indicadores por encima del 80% reflejan eficiencia y capacidad de cumplimiento.

8. Reflexión Final

La filosofía Lean Construction, apoyada por BIM, impulsa una planificación colaborativa y centrada en la entrega de valor. Esto implica un compromiso profundo de todos los actores del proyecto —residentes, supervisores, planificadores, diseñadores, auditores— con el uso eficiente de los recursos y la satisfacción de los usuarios finales, ya sea en proyectos públicos o privados.