Selección de Contratos Colaborativos (NEC y FIDIC)

1. Revisión de la sesión anterior

• Se revisaron los contratos colaborativos NEC y FIDIC: objetivos, estructura, ventajas y desafíos.

• Son elegidos para proyectos complejos o de gran envergadura, por su enfoque en la colaboración y la gestión eficiente de riesgos, costos y plazos.

2. Criterios para seleccionar un contrato colaborativo

• Características del proyecto: complejidad, magnitud, novedad del tipo de obra en el país.

• Objetivos y metas: alineados con el cierre de brechas de infraestructura pública o necesidades del sector privado.

• Necesidad de agilidad en la gestión contractual y de reducción de sobrecostos o retrasos.

3. Gestión de riesgos como factor clave

• Se consideran riesgos técnicos, geográficos, ambientales, sociales, políticos, económicos y sanitarios.

• Los contratos colaborativos permiten asignar riesgos a quien mejor puede gestionarlos.

• Mecanismos de seguimiento y solución colaborativa de problemas durante la ejecución del proyecto.

4. Relación con estándares de gestión de proyectos

• Se vincula con el enfoque del PMI, priorizando la gestión eficiente, colaborativa y ética.

Criterios para la selección de contratos estandarizados en proyectos de infraestructura

La selección de un contrato estandarizado (como NEC o FIDIC) en un proyecto de infraestructura debe sustentarse en el análisis de diversos criterios clave. Estos contratos han sido recomendados por servicios de asistencia técnica especializada contratados en el marco de acuerdos de gobierno a gobierno, como en el caso de las Escuelas Bicentenario o proyectos de la Autoridad Nacional de Infraestructura (ANIN).

1. Contexto del proyecto y antecedentes

Se deben considerar:

• El estado situacional del sector donde se ejecutará el proyecto.

• Riesgos identificados y causas que motivan el proyecto.

• Limitaciones del mercado o regulatorias.

• Brechas de infraestructura que impactan en la prestación de servicios básicos como salud, educación, agua, saneamiento, transporte, etc.

2. Requerimientos del usuario

Se analiza:

• Las necesidades del usuario final o beneficiario.

• Las áreas responsables del funcionamiento de la infraestructura.

• El interés de los stakeholders en el valor generado por el proyecto.

3. Disponibilidad del financiamiento

Desde el enfoque:

• Privado: Evaluación del flujo financiero, sostenibilidad, tarifas para recuperar inversión, etc.

• Público: Certificación presupuestal, programación multianual de inversiones, fuentes de financiamiento disponibles.

4. Premisas sobre la gestión contractual

Se consideran:

• Experiencias previas con problemas contractuales.

• Necesidad de implementar buenas prácticas de gestión e ingeniería.

• Deseo de aplicar herramientas de gestión ágil y mecanismos para resolver conflictos sin recurrir al arbitraje.

• Facilitación de la transferencia de conocimiento, especialmente útil en la gestión de información técnica y operativa del proyecto.

5. Alineamiento con enfoques colaborativos

Estos contratos permiten:

• Mayor flexibilidad y cooperación entre partes.

• Reducción de paralizaciones y retrasos por observaciones o controversias.

• Continuidad del flujo de trabajo, evitando procesos rígidos como los de los contratos tradicionales.

• Sinergia con iniciativas como el Plan BIM Perú, el uso de Entornos Comunes de Datos (CDE), y metodologías de gestión integrada de proyectos.

6. Recomendaciones de asistencia técnica especializada

En el contexto peruano, la aplicación de contratos NEC o FIDIC ha venido como parte de las recomendaciones de empresas internacionales contratadas bajo acuerdos de gobierno a gobierno. Estas recomendaciones se formalizan mediante informes técnicos que analizan y justifican la selección del tipo de contrato más adecuado.

Proceso de Licitación en Proyectos de Construcción

El proceso de licitación busca seleccionar al contratista adecuado, considerando lo siguiente:

1. Singularidad del proyecto: Cada infraestructura (colegio, hospital, etc.) debe tratarse

como proyecto independiente, con su propio CUI y características técnicas.

2. Complejidad: A mayor complejidad, mayor detalle en los documentos (planos,

especificaciones, modelos BIM, etc.).

3. Envergadura y financiamiento: Debe reflejarse en los documentos para definir

cronogramas, plazos y riesgos realistas.

4. Entregables: Deben estar claramente definidos (hospital de contingencia, definitivo,

equipamiento, etc.).

5. Alcance del diseño: Se debe precisar si el diseño lo hace el contratista o el cliente, y

cómo se gestionan los cambios.

6. Costos de operación y mantenimiento: Comparar inversión inicial con costos futuros;

exigir manuales y planes de mantenimiento.

7. Gestión de riesgos: Asignar riesgos según la capacidad de las partes, con mecanismos

claros (alertas, eventos compensables).

8. Oferta del mercado: Analizar cuántos y qué tipo de postores podrían participar, y

facilitar la competencia

Gestión de riesgos en proyectos de construcción

En los proyectos de infraestructura, la identificación y gestión de riesgos es esencial. Existen diversos tipos de riesgos:

• Prediales: expropiaciones o conflictos con la propiedad del terreno.

• Seguridad: tanto para los trabajadores como para terceros.

• Ambientales: impacto negativo al entorno por residuos o actividades de obra.

• Sociales: relación con las comunidades cercanas o conflictos con sindicatos locales.

Algunos riesgos pueden ser gestionados directamente por el contratista o subcontratados a especialistas, como empresas de seguridad. Esto asegura una respuesta profesional y eficiente, especialmente ante problemas sociales o de inseguridad.

Los contratos estandarizados (como NEC o FIDIC) promueven una gestión proactiva y colaborativa de estos riesgos. Su enfoque permite identificarlos antes y durante la ejecución, actualizando constantemente la documentación y los planes de mitigación.

En resumen, una adecuada gestión de riesgos no solo protege la obra, sino también su entorno y la relación con los actores sociales involucrados.

Sistemas de Entrega de Proyectos (Project Delivery Systems - PDS)

Los sistemas de entrega de proyectos (PDS, por sus siglas en inglés) representan el marco general mediante el cual se contrata el diseño y la construcción de una infraestructura pública o privada. Este marco organiza la secuencia de actividades y define las relaciones contractuales y las responsabilidades entre los actores clave del proyecto. La elección del PDS adecuado influye directamente en la planificación, ejecución y éxito del proyecto.

1. Diseño y Construcción (Design and Build)

Este sistema integra el diseño y la construcción en un solo contrato, donde el contratista es responsable tanto de la fase de diseño como de la ejecución de la obra. El diseño y construcción puede incluir variantes como “llave en mano” (turnkey), en la cual el contratista entrega la obra totalmente terminada y lista para operar. En este esquema:

• El cliente transfiere una porción importante del riesgo al contratista.
• Se promueve una mayor coordinación entre diseño y construcción, lo que puede reducir plazos y costos.
• Es compatible con los contratos FIDIC amarillo y plateado, y con los contratos NEC Option A o C.

2. Gerencia de Agencia (Agency Construction Management)

En este sistema, el cliente contrata directamente a los diseñadores y contratistas, y adicionalmente incorpora un "Construction Manager as Agent" (CMA), quien actúa como representante técnico y administrativo del cliente. El CMA no asume responsabilidad contractual por el diseño ni la construcción, pero:

• Supervisa y coordina el trabajo de los contratistas.
• Apoya la administración del cronograma, presupuesto y calidad.
• Se utiliza en proyectos con múltiples paquetes de contratación y cuando el cliente desea mantener un control activo.

3. Gerencia de Riesgos (Construction Management at Risk - CM@Risk)

El sistema CM@Risk también incluye un gerente de construcción, pero este asume una mayor responsabilidad contractual, comprometiéndose a entregar el proyecto dentro de un precio máximo garantizado (GMP). Este modelo híbrido permite:

• Iniciar la construcción antes de que el diseño esté completamente finalizado (fast-track).
• Compartir y gestionar riesgos entre el cliente y el CM.
• Fomentar la colaboración temprana en el diseño y selección de contratistas especializados.

4. Alianzas Colaborativas (Collaborative Delivery Models)

Estos sistemas se enfocan en la colaboración intensiva entre todas las partes involucradas, basándose en principios como la transparencia, el beneficio mutuo y la toma de decisiones conjunta. Entre los modelos más representativos se encuentran:

• Integrated Project Delivery (IPD): Todos los actores clave (cliente, diseñador, contratistas, operadores) firman un contrato multiparte, asumiendo riesgos y beneficios compartidos.
• Alliancing: Las partes actúan como un solo equipo, con objetivos comunes y sin litigios contractuales tradicionales. Comúnmente utilizado en grandes proyectos públicos en Australia y Reino Unido.

Contratos NEC, FIDIC y aspectos vinculados

Contratos Híbridos y Participación Temprana del Contratista (Early Contractor Involvement - ECI)

Contratos híbridos: Combinan distintas opciones NEC (por ejemplo, Opciones C y E) y utilizan cláusulas Z que modifican o aclaran disposiciones del contrato estándar, adaptándose a la realidad local sin desnaturalizar el modelo.

Participación temprana: Se promueve la intervención anticipada del contratista, principalmente en la fase de diseño, para mejorar la ejecución, reducir costos, tiempo y reclamos, promoviendo soluciones colaborativas.

Diferencias entre NEC y FIDIC

Enfoque:

• NEC: Enfoque en gestión (procesos, tiempos, riesgos).
• FIDIC: Enfoque más técnico, centrado en la ingeniería.

Flexibilidad:

• NEC: Permite modificaciones mediante cláusulas Z.
• FIDIC: Basado en “principios dorados”, no debe alterarse el contenido del libro estándar.

Lenguaje: Ambos con redacción clara, pero NEC destaca por ser más accesible.

Gestión de riesgos y cambios:

NEC: Herramientas como “eventos compensables” y “alertas tempranas”.

FIDIC: Utiliza mecanismos distintos para gestionar riesgos y cambios.

Ejecución y cierre: NEC detalla procesos como el cierre comercial; FIDIC maneja estos aspectos con otros términos.

Gestión de disputas

Uso de Dispute Boards (Juntas de Resolución de Disputas), con contratos tripartitos entre cliente, contratista y los miembros del panel, regulados por la Cámara de Comercio Internacional.

Aplicación práctica

• Proyectos como la Línea 2 del Metro de Lima se ejecutan bajo contrato de concesión, no bajo modelos NEC o FIDIC.
• La gestión de actos preparatorios y selección de contratistas será abordada desde la perspectiva de subcontratos dentro de NEC/FIDIC.

Enfoque del curso

• Curso abarca aspectos clave de NEC y FIDIC en una sola formación.
• Se prioriza la comprensión de sus características, gestión contractual, diferencias, motivaciones de elección y herramientas para gestión de tiempo, costos, modificaciones y disputas.

Gestión de Costos y Cronogramas en Contratos Estandarizados de Ingeniería

1. Revisión de sesiones anteriores:

• Se abordó el concepto de contratos negociales, su finalidad, principios y características.
• Se analizaron los contratos NEC y FIDIC como modelos estandarizados en el ámbito de la ingeniería, con énfasis en su aplicabilidad al sector público.

2. Marco regulatorio de los contratos:

• Tanto NEC como FIDIC tienen como base normativa el propio contrato.
• El contrato NEC permite mayor adaptabilidad mediante opciones secundarias, mientras que el contrato FIDIC, aunque también estandarizado, restringe la modificación de sus cláusulas fundamentales.
• La normativa nacional (como la nueva Ley de Contrataciones del Estado) ya reconoce a los contratos estandarizados de ingeniería, lo cual refuerza su aplicación.

3. Gestión del tiempo en el Contrato NEC:

• La Sección 3 del contrato NEC regula la gestión del tiempo.
• El contratista es responsable de concluir la obra en la fecha pactada o antes.
• Se establecen hitos o fechas clave con posible penalización por incumplimiento.
• La herramienta principal es el cronograma, acompañado de una narrativa del cronograma, ambos actualizables mensualmente.
• Se destaca que el cronograma es un documento de gestión vivo, susceptible a ajustes debido a factores internos o externos al proyecto.
• En caso de cambios sustanciales, se puede modificar la línea base previa evaluación y justificación.

4. Gestión de costos, calidad y comunicaciones:

• Además del tiempo, se abordará la gestión de costos como un eje clave.
• Se analizará cómo los contratos contemplan la calidad del servicio, los recursos y la planificación.
• Las comunicaciones tienen un rol central en contratos colaborativos como el NEC, incluso con apoyo en herramientas tecnológicas.

Gestión del Cronograma y Presupuesto según Contratos NEC

1. Gestión del Cronograma

Actualización del cronograma:

Debe ser presentado en los siguientes casos:

• Cuando lo solicita el Gerente del Proyecto.
• Según la programación del propio contratista.
• En intervalos que no superen los establecidos en la ficha del contrato.

Importancia del cronograma:

No solo muestra fechas de actividades, sino también:

• Decisiones clave del proyecto.
• Restricciones técnicas o administrativas.
• Situaciones problemáticas en la ejecución.

2. Gestión del Presupuesto

Terminología en NEC:

El término "presupuesto" se sustituye por:

• Precio Final
• Precio Meta
• Precio, dependiendo del tipo de contrato

Tipos de contratos y forma de pago:

• Opciones A y B: Sumatoria de partidas, ya sea por suma alzada o precio unitario.
• Opciones C y D: Precio Meta, con incentivo para reducir costos.
• Opción F: Gestión total del contratista, incluye Fee.

Costo Determinado:

Representa el costo real, calculado por modelamientos o reportes en obra.

Fee (Tarifas):

Pago adicional al contratista por la gestión de subcontratos o administración del proyecto.

3. Conclusión

En los contratos NEC, tanto cronograma como presupuesto requieren:

• Gestión dinámica y contractual.
• Seguimiento constante.
• Capacidad de adaptación para reflejar fielmente el avance del proyecto.

Condiciones para No Aceptación de un Cronograma según la Cláusula 31.3

1. Contexto del Cronograma en Contratos NEC

La Cláusula 31.3 del contrato NEC establece las condiciones para la presentación y aceptación del cronograma por parte del gerente del proyecto. Si el cronograma no es aceptado, el gerente de proyecto deberá notificar al contratista las razones del rechazo.

2. Razones para No Aceptación del Cronograma

• Viabilidad de los planes: Si los planes del contratista no son viables, o si se presentan tiempos poco razonables o imposibles de cumplir con la mano de obra disponible.
• Falta de Información Requerida: Si el cronograma no contiene la información que el contrato exige, como fechas clave, actividades, riesgos, y otros detalles específicos.
• Irrealismo en los planes: Si la secuencia de actividades no es lógica o si el cronograma no cumple con el alcance definido en el contrato.

3. Procedimiento de Revisión y Aceptación

Si el gerente de proyecto no notifica la aceptación o rechazo del cronograma en un plazo razonable, se considerará aceptado por silencio administrativo.

4. Requisitos del Cronograma según la Cláusula 31.2

El cronograma debe incluir:

• Fechas clave, fechas de culminación y fechas seccionales.
• Detalles sobre la ejecución de actividades, asignación de riesgos, salud y seguridad.
• Secuencias lógicas, entrega de documentos y entregables.

5. Penalizaciones y Fechas Seccionales

Las fechas seccionales son cruciales. Un retraso en su cumplimiento puede generar penalizaciones para el contratista.

Gestión de Cronograma y Modificaciones en Proyectos de Construcción

1. Fecha de Culminación y Modificación:

El contrato establece una fecha de culminación, que puede modificarse debido a eventos compensables o solicitudes de aceleración. Estos cambios pueden ser gestionados por el gerente de proyecto o derivar de decisiones en el campo.

2. Gestión del Cronograma:

El cronograma inicial se acepta en el marco del contrato y sirve como la línea base para medir el progreso del proyecto. La aceptación no exime al contratista de su responsabilidad por las obras y su diseño. La revisión del cronograma permite evaluar avances reales y ajustar por retrasos, defectos o cambios propuestos por el contratista.

3. Eventos Compensables y Retrasos:

Los eventos compensables pueden modificar la fecha de culminación, afectando el tiempo y costo del proyecto. La aceleración del cronograma puede implicar más inversión y recursos, pero está orientada a resolver problemas y cumplir con las fechas previstas.

4. Responsabilidades:

Tanto el gerente de proyecto como el contratista tienen responsabilidades clave en la gestión del cronograma. El contratista presenta el cronograma revisado, y el gerente de proyecto debe aceptarlo dentro de los plazos establecidos.

5. Gestión de Riesgos:

El proyecto debe incluir un plan de mitigación para los riesgos de retraso, que son comunes en la construcción. La gestión proactiva de riesgos ayuda a evitar incumplimientos en las metas diarias y asegura el cumplimiento de los plazos.

Conclusión: La gestión eficiente del cronograma y la adaptación a cambios imprevistos son cruciales para cumplir con la culminación del proyecto.

Gestión de Cronograma y Presupuesto en Proyectos de Construcción

1. Gestión del Cronograma:

• Presentación de Cronograma Revisado: El cronograma debe ser actualizado y presentado dentro del plazo de respuesta establecido, y según lo programado por el contratista. Las actualizaciones deben hacerse en intervalos que no excedan lo establecido en la ficha de edad.
• Aspectos a Considerar: La gestión del cronograma no solo se limita a fechas específicas o plazos, sino que también abarca restricciones, problemas imprevistos y la toma de decisiones. Estas actualizaciones deben ser gestionadas para cumplir con los objetivos del proyecto y las expectativas del público.

2. Gestión del Presupuesto:

Opciones de Contrato: Los contratos de ingeniería ofrecen varias opciones, tales como precios fijos, precios meta y precios por etapas. Las opciones de precio meta desafían al contratista a mantener los costos dentro de un límite, con incentivos si lo logra.

Componentes del Presupuesto: El presupuesto se desglosa en tres componentes principales:

• Costos Directos: Relacionados con el trabajo productivo de la obra.
• Costos Indirectos: Gastos no directamente vinculados a la producción.
• Gastos Generales: Incluyen los costos operativos de la obra.

Costo Determinado: Refleja el costo real del proyecto, ajustado a la ejecución física y las variaciones aprobadas.

3. Tarifa Fee y Gestión del Proyecto:

Tarifa Fee: Esta tarifa se reconoce al contratista por gestionar y coordinar los subcontratistas y otros aspectos operativos del proyecto.

1. Introducción:

El contrato neto regula la valorización y pago de obras, detallando las responsabilidades del contratista y las obligaciones del contratante para garantizar el cumplimiento de ambos.

2. Cláusula 50 - Pagos:

La cláusula 50 del contrato neto establece el proceso de valorización y pago. El gerente de proyecto es responsable de la valorización y de recibir las solicitudes de pago del contratista, evaluándolas antes de procesarlas. Se incluyen los costos de la obra y otros pagos, así como descuentos por retenciones. La documentación presentada por el contratista es esencial para proceder con el pago.

3. Procedimiento Temporal:

• Fecha de Corte: Mensual, el trabajo realizado hasta esa fecha se valora.
• Vencimiento: El gerente tiene 7 días después de la fecha de corte para certificar el pago.
• Pago: El contratante tiene 14 días para realizar el pago al contratista.
• Mora: Si se retrasa el pago, el contratista tiene derecho a intereses legales.

4. Costos Desestimados:

El contrato permite descontar costos no justificados, como aquellos que no cumplen con el procedimiento de aceptación o que se incurrieron sin seguir el proceso adecuado de adquisición o alerta temprana.

5. Gestión de Áreas de Trabajo:

Se debe delimitar claramente el área de trabajo, identificando tanto el sitio específico de la obra como otras áreas complementarias.

6. Comunicaciones:

La gestión de comunicaciones es fundamental. Se utiliza plataformas como Oracle para intercambiar información entre los actores del proyecto, asegurando trazabilidad y revisiones. Las comunicaciones deben ser claras y formales, gestionando tanto la información interna como hacia los stakeholders.

7. Forecast (Proyección de Costos):

El contratista debe preparar estimados de costos durante toda la ejecución del proyecto, presentando estos a la gerencia para su evaluación y actualización.

1. Tipologías de Contratos FIDIC:

• Libro Rojo: Contrato de construcción.
• Libro Amarillo: Diseño y ejecución, donde el contratista también ejecuta la obra.
• Libro Plata: Contrato completo, que abarca desde el diseño hasta la puesta en marcha.

2. Relación Contractual:

• En los contratos FIDIC, se establece una relación contractual clara entre las partes, principalmente en modelos de diseño y ejecución. El contratista puede ser una empresa o un consorcio encargado de la obra.
• Es crucial que el proyecto pase por una fase de licitación competitiva para seleccionar al candidato adecuado.

3. Fases del Proyecto en el Contrato FIDIC:

• Planificación: Validación de programación, costos y plazos.
• Estudios: Evaluación de factores geotécnicos, climáticos y sociales que afectan el diseño.
• Ejecución: Desarrollo físico de las obras.
• Recepción y Puesta en Servicio: Entrega final de la infraestructura.

4. Contrato FIDIC con Mantenimiento:

• En algunos contratos, se contempla el mantenimiento a largo plazo del proyecto. Esto exige que las decisiones de diseño y ejecución sean congruentes con las necesidades futuras de mantenimiento.

5. Ventajas y Desventajas:

• Ventajas: La responsabilidad del diseño y ejecución está en una misma entidad, lo que reduce riesgos.
• Desventajas: El margen para elegir un diseño arquitectónico se ve limitado.

6. Gestión de Riesgos y Cláusulas Importantes:

• Acceso al lugar de trabajo: El contratante debe facilitar el acceso al contratista para la obra.
• Permisos y Licencias: El contratante debe asistir al contratista en la obtención de permisos.
• Obligaciones del Contratista: Diseño, ejecución, reparación y terminación de obras según las especificaciones del contrato.

7. Comunicación:

• Las comunicaciones entre las partes deben ser formales y escritas, con mecanismos como correos o notificaciones oficiales para asegurar la transparencia y el cumplimiento de plazos.

Este resumen estructurado presenta los puntos clave sobre los contratos FIDIC, enfocándose en las fases del proyecto, los tipos de contrato, sus ventajas, desventajas y aspectos de gestión y comunicación.

1. Introducción

• Se retomó la introducción a los contratos estandarizados NEC y FIDIC.

• Estos contratos se usan en proyectos de infraestructura y pueden incluir diseño, ejecución y operación.

• La Ley de Contrataciones del Estado en Perú y su reglamento reconocen estos contratos como marcos regulatorios.

2. Gestión en Contratos NEC y FIDIC

• En sesiones anteriores se revisaron aspectos de costos y cronograma.

• El contrato es el documento central de gestión.

• Las entidades pueden tener lineamientos adicionales.

3. Tema Principal: Alertas Tempranas y Eventos Compensables

• Se enfocó la sesión exclusivamente en contratos NEC.

• Son herramientas clave para la gestión de cambios y riesgos.

4. Alertas Tempranas

• Definidas en la cláusula 15.1 del contrato NEC.

• Pueden ser emitidas por el contratista o el gerente de proyecto.

• Se comunican a través de la plataforma establecida en el contrato.

• Buscan advertir sobre:

o Posibles incrementos de costos.

o Retrasos en el cronograma (fechas clave o seccionales).

• La comunicación debe ser oportuna, idealmente antes de que el riesgo se materialice.

5. Eventos Compensables

• Permiten gestionar formalmente los cambios contractuales.

• Pueden iniciarse a través de una alerta temprana.

• Involucran el análisis, la notificación y la aprobación del impacto del evento sobre tiempo y costo.

6. Conclusión

• Las alertas tempranas gestionan la incertidumbre y riesgo.

• Los eventos compensables gestionan cambios y modificaciones.

• Ambas herramientas promueven 

1. Alertas Tempranas

2. Eventos Compensables

1. Función de las alertas tempranas

• Son mecanismos establecidos contractualmente para gestionar riesgos y cambios.

• Promueven una gestión colaborativa y consensuada, evitando malentendidos y conflictos.

• Las partes deben comunicar cualquier situación que pueda generar impacto en tiempo, costo o calidad.

• Facilitan la resolución interna de problemas, evitando recurrir a instancias externas como la Junta de Resolución de Disputas (JRD) o arbitrajes.

2. Responsabilidades compartidas

• Tanto el contratista como el gerente de proyecto (GP) tienen la obligación de emitir alertas tempranas.

• Si una parte no emite una alerta pudiendo haberlo hecho, esto puede tener consecuencias contractuales, como una reducción del monto compensable.

• El GP tiene la atribución de evaluar eventos compensables y sustentar ajustes o rechazos de solicitudes con base en la gestión de alertas.

3. Proceso de gestión de alertas tempranas

De acuerdo con la Cláusula 15 del contrato NEC:

• Numeral 15.1: La alerta debe notificarse tan pronto como una parte tenga conocimiento de un asunto relevante.

• Numeral 15.2: El gerente de proyecto es responsable de mantener el registro de alertas tempranas, actualizado en cada reunión.

o La primera alerta debe notificarse dentro de las dos semanas desde el inicio del contrato.

o Se realizan reuniones periódicas (quincenales o mensuales, según el contrato) para revisar y gestionar el registro.

• Participantes: Además del contratista y el GP, pueden asistir subcontratistas y miembros clave de los equipos técnicos si su participación aporta valor a la reunión.

4. Dinámica de las reuniones de alerta temprana

• Se establecen con base en una agenda clara, tratando los temas con enfoque en la solución de problemas del proyecto, no en los intereses particulares.

• Las reuniones deben permitir:

o Evaluar si una alerta sigue vigente o puede cerrarse.

o Establecer responsables y plazos claros para cada acción.

o Tomar decisiones sobre qué medidas aplicar y quién las implementará.

5. Registro de alertas tempranas

• El registro debe reflejar toda la trazabilidad del asunto desde su aparición hasta su resolución.

• No se borra información anterior; se actualiza con nuevas columnas o versiones para conservar el historial de decisiones y responsables.

• Se consignan los estados de cada alerta (en curso, cerrada), los compromisos asumidos, y sus fechas correspondientes.

1. Formato de Alerta Temprana

El formato de alerta temprana es simple y puede elaborarse en Word, Excel o incluso a mano. Lo importante no es la forma, sino la información que contiene, que permite:

• Tomar acciones tempranas.

• Registrar eventos que pueden convertirse en riesgos.

• Gestionar adecuadamente la trazabilidad del riesgo.

2. Elementos clave del formato

1. Número o Código de la Alerta

Permite hacer seguimiento y trazabilidad. Se recomienda codificar también defectos, eventos compensables, observaciones o comentarios relevantes para la gestión del proyecto.

2. Asunto o Tema

Resume de manera clara el motivo de la alerta.

3. Fecha de Emisión

Determina el momento de la notificación, clave para evaluar la oportunidad de la gestión del riesgo.

4. Descripción del Evento

Se detalla lo sucedido o lo que podría suceder. También se describen los riesgos potenciales asociados.

5. Comentarios Adicionales

Incluye observaciones, medidas ya tomadas o sugeridas, impactos posibles si el riesgo se materializa.

6. Priorización del Riesgo

o Crítica: Riesgos que afectan gravemente la vida, la salud, la seguridad o la continuidad del proyecto.

o No crítica: Riesgos gestionables con soluciones disponibles y bajo impacto directo.

7. Adjuntos o Referencias

Soportes documentales como informes, fotografías, actas, entre otros.

8. Reunión de Reducción de Riesgos

o Asistencia y descripción del tema abordado.

o Propuestas y compromisos para mitigar el riesgo.

3. Cláusulas Relacionadas del Contrato NEC

• Cláusula 15.1:

Señala que la parte que identifique un riesgo debe notificarlo formalmente como alerta temprana.

• Cláusula 11.2:

Define el "Registro de Alertas Tempranas", instrumento fundamental para el seguimiento y la trazabilidad.

4. Comparación con la Gestión de Riesgos Tradicional (PMBOK)

Gestión de Riesgos Tradicional NEC – Alerta Temprana

Identificación del riesgo Notificación y registro

Análisis cualitativo y/o cuantitativo Reunión de reducción de riesgos

Plan de respuesta Compromisos de mitigación

Seguimiento y control Seguimiento de la alerta

Cierre del riesgo Cierre de la alerta

5. Estrategias de Respuesta al Riesgo

1. Evitar el Riesgo

o Eliminar la causa raíz.

o Puede implicar cambios contractuales y compensaciones.

2. Mitigar el Riesgo

o Reducir la probabilidad o impacto.

o Muy común en las acciones de respuesta.

3. Transferir el Riesgo

o Trasladar la gestión a un tercero (subcontratista, entidad especializada).

o Se conserva la responsabilidad, pero se delega la ejecución.

4. Aceptar el Riesgo

o Reconocer el riesgo y monitorearlo sin tomar acción inmediata.

o Se utiliza cuando el impacto es bajo o no se justifica el costo de mitigación.

1. ¿Qué son los eventos compensables?

2. ¿Cuándo se generan?

3. ¿Siempre implican un pago positivo?

4. Tipos de eventos compensables

5. Requisitos para el reconocimiento

6. Importancia de la cláusula 63

Gestión de Cambios y Riesgos a través de Eventos Compensables (Contratos NEC)

1. Verificación del Evento Compensable

• Se evalúa si el hecho se encuentra dentro de las categorías previstas como evento compensable.

• Se analiza si existe una alerta temprana relacionada.

• Se verifica la congruencia entre el hecho ocurrido, la alerta temprana y la necesidad de presentarlo formalmente como evento compensable.

2. Notificación del Evento Compensable

• El contratista debe notificar el evento dentro de un plazo (usualmente 8 semanas, pero puede ser menor si así lo establece una cláusula modificada como la Z.61.3).

• El gerente del proyecto (PM) tiene 1 semana para instruir la presentación de la cotización si considera válido el evento.

• Si el evento no es válido, el PM lo comunica al contratista indicando el incumplimiento.

3. Presentación de Cotización

• El contratista tiene 3 semanas para presentar la cotización con:

o Costos estimados.

o Impacto en el cronograma (particularmente en la ruta crítica).

• La cotización funciona como un informe técnico-económico, no solo de precios, sino también de impacto en plazos.

4. Revisión por el Gerente del Proyecto

El PM puede:

• Aceptar la cotización.

• Solicitar una cotización revisada (plazo de 2 semanas para respuesta).

• Rechazarla y no autorizar el evento.

• Realizar su propia cotización si considera que el contratista no evaluó correctamente.

5. Implementación del Evento Compensable

Se considera implementado cuando:

• El PM acepta la cotización del contratista.

• El PM comunica su evaluación alternativa.

• Existe una aceptación tácita por silencio u omisión.

• Los efectos son:

o Cambios en precios del contrato.

o Modificación de la fecha de culminación.

o Ajustes en fechas clave.

Importante: Estos cambios se reflejan primero en la gestión del proyecto (documentos de precios, cronograma, etc.), pero no modifican el contrato hasta que se formalicen.

6. Formalización del Cambio Contractual

• Se requiere un mecanismo formal para modificar el contrato:

o Adendas (lo más común).

o Actas u otros mecanismos pactados entre las partes.

• En algunas entidades, los cambios deben pasar por una Junta de Cambios u organismo similar antes de modificar el contrato.

7. Cláusulas Específicas

• El contrato NEC base permite usar opciones secundarias como las cláusulas Z, que adaptan aspectos del contrato a necesidades específicas del proyecto.

• Ejemplo: Modificación de plazo de notificación en la cláusula Z.61.3 (de 8 semanas a 3 semanas).

Introducción a los Contratos FIDIC:

• Son contratos estandarizados de ingeniería con enfoque en la gestión de riesgos y cambios.

• Se basan en principios de dirección de proyectos, con similitudes al PMBOK del Project Management Institute.

Gestión de Riesgos en Contratos FIDIC:

• La complejidad del proyecto es un factor clave en la gestión de riesgos, tanto interna (problemas estructurales) como externa (condiciones sociales o climáticas).

• El entorno también influye, con aspectos como la falta de mano de obra calificada o la ubicación del proyecto.

• La relevancia crítica de ciertos proyectos, como los de infraestructura básica o servicios públicos, aumenta la necesidad de una gestión eficaz de riesgos.

Factores Determinantes en la Gestión de Riesgos:

• Complejidad del Proyecto: Puede incluir aspectos estructurales o de ubicación.

• Entorno del Proyecto: Condiciones sociales, falta de aceptación, y problemas climáticos.

• Relevancia Crítica: Proyectos con alto impacto social, como los de agua y saneamiento, requieren un enfoque de gestión de riesgos más intensivo.

Impacto en la Gestión de Cambios:

• Los proyectos con restricciones críticas, como plazos estrictos o expectativas sociales, aumentan la necesidad de gestionar los cambios de manera eficiente.

• La gestión de cambios debe alinearse con la planificación y con las expectativas de los interesados en el proyecto.

Conclusión:

• La gestión de riesgos y cambios en contratos FIDIC se basa en un enfoque colaborativo y proactivo, donde los factores internos y externos del proyecto juegan un papel crucial en la toma de decisiones y estrategias de mitigación.

Ámbitos de Riesgo en Proyectos de Infraestructura

1. Ámbitos de Riesgo:

o Financieros: Incluye riesgos relacionados con el financiamiento y seguimiento financiero de los proyectos.

o Constructivos: Aborda riesgos derivados del diseño y la ejecución en campo, así como problemas que puedan surgir durante la construcción.

o Seguridad: Involucra la integridad de los trabajadores, con énfasis en la seguridad en obra y la salud ocupacional, incluyendo ergonomía y pausas activas.

o Normativos/Regulatorios: Riesgos asociados al cumplimiento de leyes, regulaciones y normas técnicas del sector, como accesibilidad universal y otras disposiciones legales.

o Continuidad Operativa: Se refiere a decisiones tomadas durante el diseño y ejecución que afectan la operación y mantenimiento de la infraestructura a largo plazo.

2. Clasificación de Riesgos:

o Los riesgos pueden clasificarse según la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos, considerando diversos factores como diseño, proceso constructivo, aspectos sociales, culturales, arqueológicos, o problemas relacionados con la disposición predial.

o La gestión de riesgos no es limitada, ya que depende del tipo de infraestructura y las circunstancias específicas de cada proyecto.

3. Enfoques para la Gestión de Riesgos:

o Integral: Evaluación de riesgos a nivel global, identificando cómo los riesgos se interrelacionan y afectan el proyecto en su totalidad.

o Preventivo: Enfoque centrado en anticipar los riesgos y evitar su ocurrencia o mitigar sus efectos antes de que se materialicen.

o Alta Calidad y Seguridad: Las decisiones deben garantizar altos estándares de calidad y seguridad durante todas las fases del proyecto, desde el diseño hasta la operación y mantenimiento de la infraestructura.

4. Factores Críticos:

o Accesibilidad Universal: Cumplimiento obligatorio con normas de accesibilidad, lo que puede generar dificultades dependiendo del terreno y diseño arquitectónico.

o Adaptación al Entorno: Consideración de las condiciones geográficas y climáticas, como niveles de humedad que pueden afectar la durabilidad de materiales o instalaciones.

5. Toma de Decisiones:

o Las decisiones deben estar alineadas con el cumplimiento normativo, necesidades del proyecto y condiciones de seguridad. Además, debe haber un balance entre las soluciones técnicas y las necesidades de los usuarios finales, adaptando las soluciones a las condiciones locales y operativas.

Identificación de los Riesgos

La identificación de riesgos es fundamental en la gestión de proyectos. Existen varios métodos y herramientas para llevarla a cabo:

• Análisis de la documentación: Revisión de planos, especificaciones y contratos para identificar áreas de incertidumbre.

• Consultas con expertos: Reunir a profesionales con experiencia en proyectos similares para identificar posibles riesgos.

• Análisis de proyectos anteriores: Revisar proyectos previos para identificar riesgos recurrentes y lecciones aprendidas.

• Software especializado: Uso de herramientas como análisis FODA y Montecarlo para identificar riesgos y evaluar posibles escenarios.

Herramientas y Técnicas

• Análisis documental: En proyectos con distintos niveles de responsabilidad (libro rojo, amarillo, plata), es crucial revisar la documentación del diseño para prever riesgos.

• Consultas con expertos: Se organizan reuniones y entrevistas, tanto presenciales como virtuales, para obtener insights de expertos en el área.

• Análisis de sitios anteriores: Revisar documentos "as-built" y otros archivos digitales de proyectos anteriores para identificar riesgos previos.

• Uso de software: Herramientas como Excel para análisis básicos o software especializado para simulaciones complejas (por ejemplo, Montecarlo).

Técnicas de Identificación

• Entrevistas a profundidad: Útil para obtener información detallada de riesgos específicos en la ejecución y operación de proyectos.

• Plataformas de colaboración: Uso de entornos comunes de datos y plataformas de comunicación para compartir información y análisis entre equipos.

Riesgos Comunes en Proyectos de Construcción:

1. Vicios Ocultos:

2. Cambio en las Regulaciones:

3. Contaminación Ambiental:

4. Acceso a la Localización:

5. Disponibilidad de Predios:

6. Geodinámica:

7. Enfermedades Laborales:

8. Riesgos Climáticos:

9. Obsolescencia Tecnológica:

Identificación y Evaluación de Riesgos: La identificación de los riesgos es el primer paso, seguido de una evaluación cualitativa, que incluye la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada riesgo. Con esta información, se puede calificar cada riesgo como bajo, medio o alto, lo que facilita la priorización y el desarrollo de estrategias.

Estrategias para la Gestión de Riesgos: Una vez priorizados los riesgos, se deben desarrollar estrategias para mitigar los más críticos. La mitigación es clave, ya que no solo reconoce que los riesgos ocurrirán, sino que se implementan acciones para reducir su impacto o probabilidad.

Planificación de Contingencias: Las estrategias de mitigación deben ir acompañadas de planes de contingencia que definan claramente qué acciones tomar, cómo implementarlas, el tiempo necesario y los costos involucrados.

Monitoreo y Seguimiento Continuo: El monitoreo constante es crucial para la gestión efectiva de los riesgos. Esto asegura que las acciones correctivas sean tomadas a tiempo y se ajuste el enfoque según la evolución de los riesgos.

Uso de Herramientas y Software: Para el análisis y seguimiento de los riesgos, herramientas como Monte Carlo o el software específico de gestión de riesgos como Predict 3.3 o At Risk pueden ser muy útiles, especialmente para análisis cuantitativos más complejos.

Clasificación y Priorización de Riesgos: La clasificación y priorización de los riesgos se realiza con base en su probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto puede incluir una matriz de riesgo más detallada para proyectos complejos, donde se evalúan diferentes niveles de severidad y frecuencia.

Impacto Contractual en FIDIC: Los contratos FIDIC detallan la gestión de riesgos en la cláusula 17, que establece las responsabilidades y las consecuencias de los riesgos, asignando responsabilidades a las partes según el tipo de riesgo (social, bélico, climático, etc.). En caso de que los riesgos se materialicen, el contratista puede solicitar compensaciones por costos adicionales o demoras.

Roles y responsabilidades: Es clave que los roles del contratista, empleador e ingeniero sean claros en cuanto a sus responsabilidades. El ingeniero, como representante del empleador, tiene un papel central en la supervisión y gestión de riesgos, y su rol se extiende a la supervisión de cambios y modificaciones en el contrato.

Gestión de riesgos: El seguimiento de los riesgos es fundamental para asegurar que no se materialicen de manera inesperada. La preparación previa a la ejecución del contrato puede ser crucial para minimizar impactos negativos.

Modificaciones en los contratos FIDIC (Variaciones):

• Identificación y solicitud de cambios: Es importante identificar cualquier variación necesaria durante la fase de construcción, cuando ya se están implementando los trabajos. Si el cambio se identifica antes, es más sencillo implementarlo.

• Evaluación y aprobación: La evaluación y aprobación del ingeniero son claves. El impacto de los cambios en los costos y cronograma debe ser debidamente sustentado.

• Implementación: La implementación debe asegurar que las modificaciones no interfieran con el avance de la obra.

• Documentación: La documentación es fundamental para futuras referencias y para la correcta finalización del proyecto.

Tipos de cambios: Los cambios pueden ser de diferentes tipos, como:

• Variaciones en cantidades, costos y calidad.

• Cambios por fuerza mayor, cambios legislativos o ajustes de moneda.

• Errores o ambigüedades en los documentos.

• Modificaciones en el diseño, ya sea por necesidades del cliente, nuevas regulaciones o sugerencias del contratista.

Gestión de Subcontratistas en Contratos NEC y FIDIC

Objetivo del Módulo: El tema central es la gestión de subcontratistas en los contratos NEC y FIDIC. Se aborda la selección, contratación y supervisión de los subcontratistas, así como las cláusulas relevantes para su gestión.

Temas Principales:

1. Selección y Contratación de Subcontratistas:

o Revisión de las responsabilidades del contratista al subcontratar trabajos.

o Importancia de la contratación estratégica para optimizar procesos, calidad y productividad.

2. Responsabilidad del Contratista:

o El contratista sigue siendo responsable del cumplimiento total del contrato, incluso si subcontrata a terceros.

o El riesgo operativo se transfiere al subcontratista, pero la responsabilidad general recae sobre el contratista principal.

3. Cláusulas Relevantes:

o Contrato NEC:

 Subcontratista definido en la cláusula 11.2 como quien ejecuta parte de la obra (construcción o instalación) y proporciona equipos/materiales.

 El subcontratista trabaja dentro del alcance del proyecto, siguiendo los límites establecidos.

o Contrato FIDIC:

 La cláusula 26 regula la subcontratación, aplicable a todas las opciones del contrato (sumas alzadas, precio meta, reembolsable, etc.).

 El contratista es responsable de la obra como si no hubiera subcontratado, y debe gestionar la calidad y cumplimiento de los subcontratistas.

4. Estrategia de Subcontratación:

o Se utiliza para aprovechar la especialización del subcontratista, mejorar la productividad, y optimizar la gestión de calidad.

o Aunque se subcontraten trabajos, la responsabilidad final sobre el proyecto sigue en manos del contratista principal.

Importancia de la Comunicación:

• La gestión de subcontratistas requiere una comunicación efectiva dentro del equipo, liderado por el contratista principal.

Conclusión: La subcontratación es una herramienta estratégica en los contratos de ingeniería que permite optimizar los procesos, pero no exime al contratista principal de su responsabilidad sobre el proyecto.

1. Gestión de Subcontratistas (Numeral 26.2 y 26.3):

2. Revisión de Documentos del Subcontrato:

3. Fijación de Precios en Subcontratos (Numeral 26.4):

4. Resolución del Contrato (Numeral 90.01 y 91.2):

5. Prevención de Corrupción (Cláusula 18):

6. Diseño del Contratista:

Gestión de Subcontratistas:

1. Aspectos Generales:

o Las opciones de subcontratación (C, D, E, F) se centran en precios, costos reembolsables y gestión de actividades.

o La gestión comienza con la propuesta del contratista sobre los subcontratistas, seguida de la presentación de las condiciones de contratación.

2. Requisitos para la Aceptación de Subcontratistas:

o Condiciones mínimas: Cumplir con las condiciones del contrato para la ejecución de las obras.

o Confianza y cooperación mutua: El contrato debe promover una relación de confianza entre contratista y subcontratista.

o Rechazo de subcontratistas: Puede ocurrir por objeciones razonables, que deben ser justificadas por escrito.

3. Plan de Gestión de Subcontratistas:

o Documentos necesarios: El plan debe incluir una lista de subcontratistas, su alcance de trabajo, y estar alineado con la estructura del trabajo del proyecto.

o Fomento de MIPES: Se buscan estrategias para integrar micro y pequeñas empresas en el proceso de contratación.

o Actualización periódica: El plan debe ser un documento vivo, sujeto a actualizaciones durante el proceso.

4. Componentes del Plan de Gestión:

o Funciones y responsabilidades: Define las funciones del contratista y la cadena de suministro.

o Estrategias de paquetización: Agrupar actividades para asignarlas a subcontratistas, asegurando que se cubren riesgos sin desperdicios.

o Compromiso ético y legal: Asegura que la ejecución del trabajo sea legal, ética y transparente.

5. Requisitos adicionales:

o Inclusión de cláusulas: Cada subcontrato debe incluir cláusulas claras sobre responsabilidades y la persona encargada de cada subcontrato.

o Transparencia y comunicación: El contratista debe proporcionar la información necesaria al gerente de proyecto y mantener la transparencia en la relación con los subcontratistas.

Condiciones de Subcontratación

1. Cláusulas Back to Back:

o Son acuerdos entre contratista principal y subcontratista que replican los términos del contrato principal.

o Su objetivo es transferir responsabilidades del contratista principal al subcontratista, minimizando las obligaciones del principal.

o Son comunes en proyectos de construcción internacionales.

o Para su éxito, es esencial que ambas partes conozcan y respeten sus responsabilidades y plazos.

2. Contratación de Paquetes de Trabajo:

o Estrategia para dividir grandes proyectos en partes más manejables.

o El contratista debe seguir un proceso de selección abierto y transparente.

o El proceso incluye licitaciones competitivas, preselección de proveedores, y verificación de su capacidad financiera.

o Tras la preselección, se realiza una evaluación y recomendación final, que puede ser aceptada o rechazada por el gerente de proyecto.

3. Obligaciones del Contratista en la Gestión de Subcontratistas:

o El contratista debe asesorar al gerente del proyecto sobre las implicaciones del diseño y la gestión de subcontratos.

o No se pueden nombrar subcontratistas hasta que sean aceptados por el gerente de proyecto.

o Los subcontratistas deben cumplir con las condiciones y la documentación propuesta antes de ser aprobados.

o El contratista es responsable de gestionar la finalización de proyectos, incluyendo la evaluación de la cuenta final y el cierre comercial.

4. Gestión de Personal de Subcontratistas:

o El gerente de proyecto puede instruir al contratista a retirar a un personal del subcontratista si es necesario.

o El contratista debe gestionar la retirada de personal de manera oportuna.

5. Cláusulas Clave en el Contrato:

o Cláusula 26: Prohíbe nombrar subcontratistas sin la aprobación del gerente de proyecto.

o Cláusula 26.4: Exige al contratista presentar la información de precios de los subcontratos para su aprobación.

o Responsabilidad del Contratista: Es esencial para la correcta ejecución y liquidación del proyecto, garantizando la transparencia y el cumplimiento de las condiciones acordadas.

Este proceso busca asegurar que la subcontratación se lleve a cabo de manera ordenada.

Gestión de Subcontratistas en Contratos PIT

1. Objetivo de la Gestión de Subcontratistas:

2. Cláusulas Relevantes:

3. Subcontratistas Designados:

4. Gestión de Pagos y Riesgos:

5. Importancia del Plan Estratégico:

Motivación y Ventajas/Desventajas de la Subcontratación en Proyectos

1. Motivaciones para la Subcontratación:

o Especialización: La subcontratación se utiliza para delegar tareas que requieren experticia o recursos fuera del alcance del contratista principal.

o Capacidades del Contratista: Se recurre a la subcontratación cuando el contratista no tiene la capacidad financiera, técnica o de gestión para ejecutar todas las tareas del proyecto.

o Economía y Eficiencia: La subcontratación también se busca para aprovechar la especialización y las economías de escala que ofrecen los subcontratistas.

2. Relación Contratista-Subcontratista:

o Transferencia de Riesgos: La subcontratación permite transferir ciertos riesgos a los subcontratistas sin que el contratista principal pierda su responsabilidad.

o Ejecución en Proyectos: Los subcontratistas asumen tareas específicas, mejorando la productividad y la calidad de la ejecución. Esta relación se formaliza en contratos independientes.

3. Ventajas de la Subcontratación:

o Mejor Calidad y Especialización: Los subcontratistas aportan experiencia especializada, mejorando la calidad de los trabajos.

o Control de Costos: Se facilita el control de costos laborales y administrativos al delegar actividades específicas.

o Mayor Productividad: La especialización y la implementación de tecnología avanzada aumentan la eficiencia y productividad del proyecto.

4. Desventajas de la Subcontratación:

o Complicación en el Control: Cada subcontrato es independiente, lo que puede dificultar la supervisión del proyecto.

o Falta de Comunicación y Capacitación: Los problemas de comunicación entre las partes pueden generar errores o descoordinación. Además, la falta de capacitación de algunos subcontratistas puede comprometer la seguridad.

5. Impacto de la Complejidad del Proyecto:

o La subcontratación aumenta con la complejidad del proyecto, y la cantidad de subcontratos puede crecer a medida que se requieren especialidades específicas para cada tarea.

6. Contratos Comunes en Subcontratación:

o Los contratos más frecuentes incluyen servicios de topografía, inspecciones, ensayos de materiales, seguridad, estructuras metálicas, entre otros.

7. Dispute Boards (Juntas de Resolución de Disputas):

o Introducción a los Dispute Boards: Son mecanismos de resolución de controversias durante la ejecución de proyectos, compuestos por profesionales con alta experiencia que ayudan a las partes a resolver disputas sin llegar al arbitraje formal.

o Se enfocan en resolver desavenencias a lo largo del proyecto para evitar conflictos prolongados y resolver problemas de manera eficiente.

Mecanismos de resolución de disputas en contratos NEC y FIDIC

1. Introducción a las Disputas

• Una disputa surge cuando las partes del contrato (gerente de proyecto, ingeniero, contratista) no logran ponerse de acuerdo sobre un evento o problema ocurrido durante la ejecución de las obras.

• Estas disputas deben tratar de resolverse simultáneamente al desarrollo de los trabajos, para no afectar el avance del proyecto.

2. Principales causas de disputas

a) Solicitudes o valoraciones de pago

• Desacuerdos sobre los trabajos ejecutados y su valoración económica.

• Conflictos sobre el cumplimiento de requisitos mínimos para la emisión de pagos.

b) Eventos compensables y variaciones

• Eventos compensables (en NEC) o variaciones (en FIDIC) generan solicitudes de cambios de costo y plazo.

• Los contratistas solicitan reconocimiento de mayores costos y plazos; el gerente de proyecto o el ingeniero debe evaluar si proceden.

• Puede haber disputa si, por ejemplo:

o Se reconoce el mayor costo, pero no el plazo adicional solicitado.

o Se rechaza el evento compensable por considerar que forma parte del alcance original del contratista.

c) Identificación de defectos

• El ingeniero o gerente de proyecto detecta defectos en los trabajos.

• El contratista puede no reconocer esos defectos o considerar que derivan de falta de información en los documentos de contrato.

d) Poca claridad en la información de las obras

• Contratos con documentación ambigua o incompleta (planos, especificaciones, ficha de datos) también son fuente frecuente de disputas.

3. Importancia de los mecanismos de resolución de disputas

• Dada la complejidad de los proyectos y la naturaleza de los contratos NEC y FIDIC, es inevitable que surjan disputas.

• La correcta gestión de estas disputas es fundamental para asegurar la continuidad de los trabajos y evitar conflictos mayores.

4. Estrategias para la resolución amistosa de disputas

• El objetivo inicial siempre es intentar resolver los desacuerdos de manera amistosa y directa entre las partes involucradas.

5. Rol de los Dispute Boards

• Tanto en contratos NEC como FIDIC, se establece el uso de Dispute Boards:

o Son paneles de expertos que ayudan a prevenir y resolver disputas rápidamente durante la ejecución del contrato.

o Pueden emitir decisiones vinculantes o recomendaciones, dependiendo del tipo de contrato y lo acordado por las partes.

Carácter Preventivo en los Contratos NEC y FIDIC

1. Enfoque General

• NEC y FIDIC priorizan flexibilidad, consenso, agilidad y trabajo colaborativo.

• Promueven confianza mutua, cooperación y planificación temprana.

• Utilizan un lenguaje sencillo y un enfoque más de gestión que legal.

2. Carácter Preventivo

• Aunque no se menciona explícitamente "prevención" en todos los apartados, los contratos fomentan:

o Programación temprana.

o Planificación anticipada.

o Participación temprana de actores relevantes.

o Revisión de documentación antes de la ejecución.

• La gestión proactiva de riesgos y variaciones refuerza este enfoque preventivo.

3. Herramientas de Gestión Preventiva

• Alertas tempranas.

• Eventos compensables.

• Gestión de riesgos e incertidumbres.

• Gestión de variaciones.

• Procesos que fomentan comunicación temprana y resolución inmediata de problemas.

4. Resolución de Disputas

• Si las partes no resuelven diferencias de forma directa:

o Se recurre a la Junta de Resolución de Disputas (DRB).

o Como última instancia, se puede recurrir al arbitraje.

5. Participantes Clave

• Contratante.

• Gerente de Proyecto.

• Contratista.

• Ingeniero.

• Subcontratistas (alineados al espíritu colaborativo del contrato).

6. Relación con la Gestión de Proyectos (PMBOK)

• Se refuerza el carácter preventivo mediante:

o Planificación basada en la realidad del entorno.

o Recopilación de información antes de actuar.

o Enfoque preventivo en todas las áreas de conocimiento.

Dispute Boards (DRB) en contratos NEC y FIDIC

• Definición:

Son órganos independientes designados para asistir en la prevención y resolución de disputas que surgen durante la ejecución de proyectos de construcción o infraestructura, especialmente en contratos colaborativos como NEC y FIDIC.

• Funciones principales:

o Emiten recomendaciones o decisiones sobre controversias.

o Actúan de forma preventiva, fomentando la comunicación temprana.

o No sustituyen al Administrador del Contrato ni gestionan el proyecto.

• Modalidades de actuación:

o Consultas informales: Opiniones no vinculantes para aclarar situaciones antes de que escalen.

o Decisiones formales: Resoluciones que pueden ser obligatorias si las partes así lo acuerdan.

o Actuación continua: Están involucrados durante todo el proyecto, no solo cuando surge una disputa.

• Beneficios:

o Agilizan la solución de controversias sin necesidad de arbitrajes o litigios largos.

o Contribuyen a mantener relaciones de trabajo colaborativas.

o Disminuyen riesgos de paralización de obra, sobrecostos y demoras.

1. Reclamaciones (Claims)

• El contrato FIDIC enfoca las reclamaciones principalmente desde el contratista.

• Se regula el plazo para notificar una reclamación (por ejemplo, para pedir prórrogas de plazo o pagos adicionales).

• El Ingeniero (representante del contratante) recibe y debe responder a las reclamaciones.

2. Disputas y Controversias

• El contrato distingue entre reclamaciones, controversias y disputas.

• Dispute Board (Junta de Resolución de Disputas / Comisión de Resolución de Controversias):

o Se debe conformar una comisión (1 o 3 miembros).

o Deben ser expertos en el idioma y tipo de proyecto.

o Procedimiento para elección: cada parte nombra uno y estos dos eligen al tercero (o de una lista predeterminada).

3. Actuación de la Comisión de Resolución de Controversias

• Proceso:

o Una parte solicita intervención.

o La comisión revisa información, puede pedir más datos.

o Emite una decisión obligatoria y vinculante para ambas partes, salvo que se impugne.

4. Arbitraje

• Si una parte no está conforme con la decisión de la comisión, puede acudir al arbitraje.

• El arbitraje es la instancia final de resolución de disputas.

5. Convenio de los miembros de la Comisión

• Cada miembro firma un acuerdo tripartito (contratista + contratante + miembro).

• Debe:

o Ser neutral, competente y disponible.

o Evitar conflictos de interés.

o Monitorear proactivamente la obra (no solo actuar ante solicitud).

Tipos de Dispute Boards (Juntas de Resolución de Disputas)

General:

Las Juntas de Resolución de Disputas (DRB o DAB) tienen tres tipos principales:

1. Dispute Review Boards (DRB)

• Función: Emiten recomendaciones no vinculantes.

• Cumplimiento: Las partes pueden aceptarlas o no.

• Aplicación: Fomento de resolución temprana sin arbitraje.

2. Dispute Adjudication Boards (DAB)

• Función: Emiten decisiones vinculantes de cumplimiento inmediato.

• Cumplimiento: Obligatorio implementar, incluso si alguna parte no está de acuerdo.

• Observación: Si hay disconformidad, puede ser objeto de arbitraje posterior.

3. Combined Dispute Boards (CDB)

• Función:

o Emiten recomendaciones y decisiones según la situación.

• Flexibilidad: Se adaptan al tipo de disputa.

Sobre los Miembros del Dispute Board

Características:

• Expertos técnicos: En construcción y contratos.

• Objetividad: Imparciales y sin conflictos de interés.

• Experiencia:

o En interpretación de contratos (NEC, FIDIC).

o En resolución de disputas y manejo de conflictos.

• Conocimientos:

o Documentos contractuales y técnicos.

o Idioma del contrato (español o inglés).

• Habilidades:

o Redacción clara.

o Comunicación efectiva (oral y escrita).

• Disponibilidad:

o Tiempo suficiente, no permanente ni exclusivo.

o Puede participar en varios Dispute Boards a la vez.

• Bienestar físico:

o Capacidad adecuada para cumplir funciones (no necesariamente limitante por condiciones preexistentes).

Composición del Dispute Board

• Número: Generalmente 3 miembros (según Cámara de Comercio Internacional - ICC).

• Fidic: Puede ser de 1 a 3 miembros.

Nombramiento:

• Si no se nombra dentro de 30 días de firmado el contrato o del inicio de la obra, se puede pedir a una institución (por ejemplo, Cámara de Comercio de Lima o Colegios Profesionales) que designe a los miembros.

Requisitos adicionales:

• Formación y certificación en resolución de disputas.

• Deseable experiencia previa como miembro de Dispute Boards.

Contrato Tripartito en las Juntas de Resolución de Disputas (Dispute Boards)

1. ¿Qué es el contrato tripartito?

El contrato tripartito es el acuerdo que firma cada miembro del Dispute Board (DB) con ambas partes del contrato principal, ya sea bajo un contrato NEC o FIDIC:

• En FIDIC se le denomina Convenio.

• Se rige generalmente por el Reglamento de la Cámara de Comercio Internacional (CCI).

Cada miembro del DB firma su propio contrato tripartito, que debe contener disposiciones iguales o muy similares, salvo acuerdos específicos para algún miembro en particular.

2. Firma y vigencia

• El contrato debe ser suscrito antes del inicio de las actividades de la junta.

• Cualquiera de las partes (contratante, contratista o miembro del DB) puede resolver el contrato. Si quien resuelve es un miembro del DB, debe comunicarlo con tres meses de anticipación.

• El Dispute Board empieza a actuar una vez que todos los contratos estén firmados.

3. Honorarios y gastos

Los honorarios de los miembros del Dispute Board comprenden:

• Honorarios mensuales: Se pagan desde la firma del contrato hasta la terminación de la obra o resolución del contrato.

• Honorarios diarios: Se pagan por actividades específicas, como reuniones internas, visitas de obra, revisión de documentos, asistencia informal, etc.

• Gastos adicionales: Incluyen desplazamientos, hospedaje, viáticos, entre otros.

Importante: Los miembros no realizan un trabajo de jornada completa, pero deben estar disponibles para reuniones y consultas.

4. Funciones del Dispute Board

La participación de los miembros del DB se da en tres niveles:

a) Prevención de desacuerdos

• Seguimiento del avance del proyecto.

• Revisión de comunicaciones, cambios, riesgos y entregables.

• Emisión de reportes periódicos con alertas tempranas.

• Fomento del acuerdo directo entre las partes.

b) Asistencia informal

• Reuniones o consultas no formales solicitadas por alguna parte.

• No genera documentos vinculantes, sino orientación verbal o escrita simple.

c) Asistencia formal (Sumisiones formales)

• Inicio de un procedimiento formal para resolver una disputa específica.

• Flujo típico:

1. Demanda escrita: Presentada dentro de los 30 días de ocurrido el hecho.

2. Respuesta: Dentro de 15 días.

3. Audiencia: Dentro de los 90 días de la demanda, reunión presencial o virtual.

4. Decisión: Emisión de la decisión dentro de los 30 días después de la audiencia.

5. Corrección/Interpretación: Dentro de los 30 días siguientes, si es necesario.

5. Principios de actuación

Los miembros del DB deben actuar conforme a principios de:

• Cooperación.

• Confianza mutua.

• Trabajo colaborativo.

• Disponibilidad para reuniones y visitas de obra.

• Cumplimiento estricto de las notificaciones y plazos.

6. Beneficios del Dispute Board

• Eficiencia en la resolución de disputas.

• Reducción de costos en comparación con arbitrajes y litigios.

• Prevención de retrasos e interrupciones en los proyectos.

• Promoción de la comunicación abierta y colaboración.

• Resolución temprana de problemas, mientras el proyecto sigue en ejecución.

• Reducción de riesgos políticos, comunitarios y contractuales.